España se suma a la revolución hotelera

Se la llama la "industria sin chimeneas". Pero si las tuviesen, los casi 17.000 establecimientos hoteleros que están abiertos en España en temporada alta estarían echando humo día y noche. En julio, los ingresos por habitación crecieron un 13% con respecto al mismo período del año pasado; la tarifa media, por su parte, creció un 6,9%, muy por encima de la inflación. El motor más evidente es el auge de España como destino turístico: el país tiene previsto batir todos los récords de visitantes en el verano que termina este mes. Pero para Helena Burstedt, socia de Transaction Real Estate de EY, ese boom tiene sus matices. "Los hoteleros han sufrido mucho", afirma. "Los hoteles vacacionales están viviendo un gran momento, pero, como siempre, hay que ir destino a destino; más aún en los hoteles urbanos, donde en muchos lugares todavía no se han recuperado las rentabilidades por habitación de 2008".

Además, las raíces son relativamente frágiles. Gran parte de la temporada turística récord se debe al miedo de los veraneantes a la inestabilidad política y al terrorismo que han golpeado otros destinos mediterráneos, incluido Francia. "Entre Túnez, Egipto y Turquía se han cancelado 20 millones de reservas. Estambul ha perdido una gran parte del turismo de congresos que ha pasado a Barcelona y Madrid", afirma Jordi Clos, presidente del Gremi d'Hotels de Barcelona y del grupo Derby. "Es un efecto rebote que hay que esperar que se normalice". No solo es que España esté igualmente expuesta a un ataque; el éxito extraordinario puede llevar a un exceso de confianza. "No podemos caer en la autocomplacencia", explica Carmen Riu, consejera delegada del grupo que lleva su nombre.

Pese a las cautelas, el atractivo del mercado español ha llamado la atención hasta de cadenas como la canadiense Four Seasons, que instalará su primer hotel en España en la madrileña plaza de Canalejas. "En general tenemos mejores instalaciones y mejor servicio. No hay más que visitar otros destinos fuera y comparar", señala Alberto Gutiérrez Uriarte, director desde hace más de 15 años del bilbaíno Hotel Carlton y presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel. "Pero mientras hay zonas donde los hoteles han evolucionado, mejorando la calidad de sus servicios y la manera de comercializarse, hay otras donde no lo han conseguido, o ni siquiera se lo han planteado. Sigue habiendo sitios que venden un turismo de muy bajo nivel y que afean al sector, a su comunidad y a España como marca turística".

El principal desafío es que hay nuevos perfiles de cliente que quieren nuevas clases de hotel. "La forma en la que se gestionaba un hotel hace 20 años no sirve hoy", indica Antonio Martín, director gerente de finanzas corporativas de BNP Paribas en España. "Hay que adaptarse a los gustos del cliente, a las nuevas formas en las que llegan al alojamiento, crear hoteles especializados, como las subcadenas orientadas al público más joven". "A los nuevos clientes, con un poder adquisitivo medio-alto, el concepto del lujo les viene un poco grande", señala Jordi Clos. "No quieren ir con americana; quieren ponerse unos vaqueros y salir. El concepto actual ya no es el del gran hotel, sino palacios hoteles de prestigio, que tienen personalidad propia y se lo dan a la cadena. Cuando yo entré en la industria, un hotel de lujo de 20 habitaciones era inconcebible; ahora hay cientos. Es una oferta cualitativa, no cuantitativa".

No solo es el hotel, es lo que lleva dentro. "Antes, en una habitación de hotel el minibar era imprescindible, ahora lo es el wifi", indica Clos. "Luego, hay una predisposición de los clientes a que los hoteles sean cada vez más ecológicos y autosuficientes, por la mayor sensibilidad al ecosistema". "Estamos introduciendo cosas como restaurantes temáticos, de comida sana y zonas chill out", apunta Riu. Igualmente, es necesario adaptar la oferta al crecimiento de la demanda de países como China e India, una tarea a la que, según las empresas españolas aún no se han tomado realmente en serio: "Los inversores chinos que han comprado hoteles aquí están ajustando la oferta para los clientes de su país, pero no lo veo como tendencia", afirma Burstedt.

A todos esos desafíos hay que sumarle las sucesivas revoluciones que Internet ha traído a la industria. Por un lado, las agencias de viaje digitales y agregadores como Booking.com y Trivago, que han sometido a los precios a una presión adicional; más aún en países como España, que permiten firmar con los comparadores cláusulas que obligan a ofrecer a estos los mejores precios —una práctica prohibida en países como Francia o México, por ejemplo—. Estas páginas, y otras como TripAdvisor, permiten a los usuarios comentar sobre la calidad del hotel y comparar. "Ya nadie puede esconderse", señala por Ramón Aragonés, director general de Negocio y Operaciones de NH Hotel Group. "Internet hace posible la transparencia total y el cliente tiene acceso a mucha más información y capacidad de elección". "Es una espada de Damocles constante", define Clos. "El lado negativo es que en un hotel pequeño, en un mercado pequeño, el efecto es devastador y el propietario no se puede defender". Eso obliga a los hoteles a vigilar las redes y buscar una calidad homogénea, sobre todo las grandes cadenas. Estas se curan en salud. "Monitorizamos nuestra reputación online, pero seguimos teniendo nuestro propio sistema de medición de la satisfacción del que no debemos prescindir a pesar de lo que sucede en internet", señala Carmen Riu. "De hecho, seguimos dándole más importancia a nuestras propias encuestas".

Y, por supuesto, el elefante en la sala: AirBnB. "Un foco de economía sumergida", lo denomina Carmen Riu. "Algunos desaprensivos lo llaman economía colaborativa", apunta Clos. "Es un magnífico negocio para sus socios, que han conseguido que aceptemos una propuesta inicialmente ilegal y que además ahora se la legalicemos", señala Gutiérrez Uriarte. "Y por supuesto, sin cotizar en nuestro país. Supongo que con el tiempo se estabilizará". "Los hoteles han seguido prosperando desde que AirBnB se fundara en 2008 y este año cerrarán con récord", se defiende Andreu Castellano, jefe de comunicación en España de la aplicación para compartir apartamentos. "Para que AirBnB triunfe, no es necesario que nadie salga perdiendo: compartir casa permite a más gente viajar".

Resolver todos esos desafíos le cuesta dinero a la industria. El sector aún colea los efectos de la crisis, en la que compensó el descenso de la demanda reduciendo los precios. "Hay que tener en cuenta que Barcelona tiene un precio medio de 125 euros por noche, inferior al de otras grandes capitales europeas comparables", señala Clos. "Hemos estado trabajando con precios demasiado bajos para el producto que ofrecíamos y aún en muchos sitios sigue igual. No podemos ser competitivos con precios de los años ochenta y costes de 2016", apunta Gutiérrez Uriarte. "Para rentabilizar un hotel de 20 habitaciones con un nivel de servicio adecuado a su categoría hay que elevar bastante el precio". "Todo ese proceso de modernización requiere grandes inversiones, y no todos los grupos hoteleros tienen la capacidad", confirma Martín.

Economías de escala

El mercado hotelero global se está moviendo para lograr esas economías de escala a través de compras y consolidaciones. En abril, Marriott (que en España está asociada con AC Hoteles) se hizo con la también estadounidense Starwood —propietaria de marcas como Sheraton y Westin— por 14.000 millones de dólares para crear la mayor cadena hotelera del mundo por número de habitaciones. En julio, el grupo francés Accor se hizo con la canadiense Fairmont por alrededor de 2.700 millones de dólares. España solo ha visto una operación de consolidación de este tipo: la compra de Occidental por Barceló, concluida en junio del año pasado. "Estos movimientos casi siempre son en segmento de hoteles urbanos, no al segmento vacacional", explican desde Meliá. "Y si los hay en España, serán en hoteles de ciudad".

De los grandes grupos españoles, solo dos están cotizados: Meliá (que entró el mes pasado en el IBEX 35) y NH. "Pero no estar en Bolsa no significa ser pequeño", afirma Martín. "Barceló, Iberostar, H10, por ejemplo, son enormes y no están en Bolsa". Riu, por su parte, no se lo plantea, en palabras de su consejera delegada.

Sin la capacidad de financiación que ofrecen los mercados, muchas empresas hoteleras españolas están descubriendo lo que sus equivalentes norteamericanas ya conocían desde hace décadas. "El sector tenía una visión del negocio patrimonialista", apunta Antonio Martín. "Fundaban y compraban hoteles para ser sus propietarios. Pero durante la crisis, aunque la mayoría de los grandes grupos no tuvo problemas, las empresas sí tuvieron que ajustarse el cinturón. Eso les obligó a aligerar sus activos y reducir su exposición al inmobiliario. La mayoría se ha dado cuenta de que su negocio, realmente, es la gestión, y que el dinero que tienen metido en el sector inmobiliario puede utilizarse en el negocio. Y se han encontrado con muchos grupos especializados que invierten en patrimonio inmobiliario hotelero. Hay excepciones, por supuesto. Aún hay grupos que se enorgullecen de ser dueños de sus hoteles". "Yo creo en la propiedad", considera Jordi Clos. "Soy propietario de mis 22 hoteles porque creo que es lo mejor para que tengan personalidad".

Inmenso apetito

Esos grupos han entrado con un inmenso apetito en el mercado español, que en 2015 superó los 2.500 millones de euros, con diferencia el mejor resultado después de la crisis. "España es la segunda potencia turística del mundo, con eso está dicho todo", afirma Fernando Ramírez, director de Merlin Properties. "Se trata de ver el riesgo y el retorno, y eso España supera a muchos países del entorno". Un año tan bueno que el sector no espera que 2016 sea mejor. "Queda algún banco que debe soltar activos", afirma Juan Jiménez, director de Inversión Hotelera y Mercados Alternativos de BNP Paribas Real Estate.

"Hay dos tipos de inversores", explica Jiménez. "Por un lado, fondos institucionales, que buscan un contrato de arrendamiento a largo plazo y rentabilidad garantizada, sin ocuparse para nada de la gestión; fondos que buscan reposicionar activos que incrementen la rentabilidad".

El capital viene sobre todo de fuera, especialmente de China, hambrienta de buscar activos sólidos más allá de sus fronteras. Según cálculos de EY, la inversión china en la industria del alojamiento ha pasado de 240 millones de dólares en 2011 a 4.900 millones en los once primeros meses de 2015. El año pasado, la cadena Mandarin Oriental (propiedad del histórico grupo inmobiliario hongkonés Jardine Matheson) y la familia saudí Olayan se hizo con el Ritz de Madrid por 130 millones de euros; por otro lado, Chongqing Kangde adquirió un hotel de Barceló en Santiago del Teide (Tenerife).

China no es la única potencia emergente interesada en España. El grupo turco Dogus (accionista de referencia junto al BBVA del banco Garanti) se hizo en marzo con el Villa Magna de Madrid por 180 millones de euros. También han entrado el fondo soberano de Omán con el Hilton de Barcelona.

Al menos nominalmente, la tendencia está cambiando. Según datos de la consultora JLL, el 74% de las inversiones en 2015 fueron de residentes en España, frente al 58% del año anterior y el 48% de 2013. Y aunque la compra del Villa Magna —récord de España— ha marcado el mercado en lo que llevamos de año, las inversiones españolas continuaron siendo mayoría en el primer semestre de 2016. El motor de gran parte de ese crecimiento, según JLL, están siendo fondos y empresas familiares de inversión (family offices).

Sin embargo, la cifra es engañosa, según afirma Fernando Ramírez. "Esa expansión tiene el apellido del capital extranjero", señala. "Es cierto que empresas españolas como la nuestra están aumentando sus operaciones, pero los recursos que captamos vienen en su inmensa mayoría de fuera". "La entrada de capital extranjero en España va a seguir siendo determinante para la actual recuperación del sector hotelero", confirman desde JLL.