Vueling afloja el motor para repensar su modelo

La aerolínea asume que deberá cambiar para mantener el equilibrio entre el negocio y la operativa

Colas de pasajeros de Vueling en el aeropuerto de El Prat de Barcelona
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Hace 16 años un Airbus A320 salía a las siete y media de la mañana del aeropuerto de Barcelona rumbo a Ibiza. Nacía Vueling, una modesta aerolínea con cuatro aviones que ese año transportó 400.000 pasajeros. La historia de Vueling ha consistido en ir poniendo picas para su crecimiento: tras salir a Bolsa llegó la fusión con Clickair, luego su primacía en Barcelona por la quiebra de Spanair, y más tarde, su integración en el gigante IAG. Esa trayectoria no ha estado exenta de crisis, pero el caos que provocó en el aeropuerto del Prat, con decenas de cancelaciones y retrasos generalizados, es la mayor que ha sufrido.

Desde ese primer vuelo a Ibiza, la expansión ha sido constante. A finales del año pasado, había multiplicado por 15 sus destinos, por 25 sus aviones y por 62 sus pasajeros. En el primer semestre, la aerolínea siguió creciendo a un ritmo muy superior al del resto de marcas de IAG. Según datos del grupo, el número de pasajeros por kilómetro transportados de Vueling subió un 18%, el doble que Aer Lingus, tres veces más que Iberia y siete más que British Airways. Sin embargo, desde marzo la aerolínea está en el top ten de las compañías de bajo coste más impuntuales del mundo y en junio llegó al número uno.

Los directivos de Vueling admitieron esta semana que, una vez resuelta la crisis, deberán sentarse y abordar cómo mantener un crecimiento sostenible y rentable a largo plazo. Y así lo expresan varias fuentes consultadas de la compañía. “Pese a ser uno de los campeones españoles, es una compañía joven que nunca se había enfrentado a un problema semejante. No tenía suficientes mecanismos de reacción”, explica el profesor de IESE, Alejandro Lago.

Alta rentabilidad

El modelo de Vueling se basa en una alta rentabilidad de los aviones y las tripulaciones. “Un avión es rentable cuanto más tiempo esté en el aire”, decía el expresidente de Vueling, Álex Cruz, hoy al mando de British Airways. La aerolínea llegó a tener unos tiempos de escala de solo 30 minutos. La secuencia es sencilla: más aviones en el aire, más vuelos, más ingresos. Pero eso implica llevar una planificación a rajatabla, lo cual es fácil en aeropuertos secundarios pero no en aeródromos grandes, con cada vez más tráfico. Ahí ha estado la base sobre la que se desencadenó el caos después de que, según estas fuentes de la compañía, se tomaran varias decisiones que acabaron por romper el delicado equilibrio que deben mantener todas las low cost: tener una operativa sólida y a la vez ganar dinero. “No es el modelo de negocio, sino la gestión del crecimiento. Si se optimizan mucho los costes, en los picos de demanda la calidad puede quedar afectada. Es una cuestión operativa: hay que tener una buena planificación y un buen plan de contingencia”, afirma Ricardo Wehrhahn, socio de Intral Strategy Execution.

Con esta crisis, en IAG llueve sobre mojado. Si bien el negocio de la aerolínea supone el 7% del grupo, los analistas han visto en la crisis de Vueling una parte del castigo a la acción del grupo, que llegó a caer el 40% tras el referéndum en Reino Unido y de que IAG admitiera que no prevé generar un “incremento absoluto” en el beneficio como el del año pasado.

El mar de fondo de la fusión con Iberia Express

De mar de fondo, siempre planea la carta de la fusión de Vueling con Iberia Express, que IAG descartó al integrar a la firma catalana. Desde Londres, una portavoz declina especular sobre ello. El sector opina que esa operación tendría sentido, pero resalta sus muchas dificultades, sobre todo en el plano laboral, ya que los acuerdos vigentes blindan Iberia ante una eventual irrupción de Vueling en Barajas. Y ahora, dicen, la paz social es necesaria.

El presidente de Vueling, Sánchez-Prieto aseguró a este diario que los costes “ahora no son importantes”, pero fuentes del sector afirman que los reembolsos, las indemnizaciones, posibles sanciones y el daño que pueda sufrir la marca —Ryanair ya ha sacado una campaña con el lema Evita el caos de Vueling—, al menos temporalmente, se plasmarán en la cuenta de resultados. Pero nadie duda de que cambiarán cosas. Sánchez-Prieto explicó que algunas medidas para atajar esta crisis “están para quedarse”. Entre ellas, una que incide sobre la clave del negocio: los tiempos de escala, que ahora serán de 45 minutos. “Los aeropuertos cada vez están más congestionados y es más complicado. En la medida que esto siga así, esta medida de tener tiempos de escala de 45 minutos está para quedarse”, afirmó.

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Sobre la firma

Lluís Pellicer

Es jefe de sección de Economía de EL PAÍS, donde ha desarrollado la mayor parte de su carrera. Ha sido corresponsal en Bruselas entre 2018 y 2021 y redactor de Economía en Barcelona, donde cubrió la crisis inmobiliaria de 2008. Licenciado en Periodismo por la Universitat Autònoma de Barcelona, ha cursado el programa de desarrollo directivo de IESE.

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