Datos que revelan talento

Quizá sea usted de los que elige con cuidado los términos en los que se dirige a su jefe cuando tiene que escribirle un correo electrónico delicado. No vaya a ser que lea intenciones ocultas en lo que no pretendía ser más que una suave queja o una inofensiva inquietud. Pero, ¿qué diría si supiera que no importa lo que mida sus palabras porque su empresa dispone de un sistema de interpretación de textos capaz de determinar en tiempo real su estado de ánimo y hasta su nivel de motivación a partir del tono de sus mensajes? ¿Y si además le contaran que, cruzada con su banda salarial, su historial de promociones y otras variables, esa información podría servirles para concluir que está usted pensando en dejar la compañía? Seguramente su empresa se encuentre aún muy lejos de este escenario. Pero puede estar seguro de que ahora mismo hay alguien investigando para que pronto sea posible.

Ese alguien es un especialista en big data, una disciplina que está aterrizando en los recursos humanos, todavía de manera embrionaria pero, según apuntan todos los indicios, imparable en este mundo digital. “Es un error pensar que la gestión de datos atañe únicamente a los equipos de marketing o de tecnología. Porque la mayor cantidad de datos y también los más relevantes que se generan en una empresa proceden de sus empleados”, asegura Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Para Arancha Torres, responsable de Recursos Humanos de CapGemini España, el valor diferencial de los datos en la gestión de personas está en su capacidad predictiva. “Hasta ahora, las herramientas disponibles permitían extraer conclusiones a posteriori. Pero hace una falta mayor capacidad de anticipación a las situaciones que pueden darse en la organización para poder gestionarlas antes de que lleguen a producirse”.

Según un reciente estudio internacional de CapGemini e Informática, solo el 27% de los proyectos puestos en marcha son rentables. “De big data se habla mucho pero se hace poco. Y no es un problema de dinero, ni de tecnología, ni de actitud. Es, sencillamente, que las empresas todavía no saben qué hacer con él”, subraya Wolfram Rozas, director del Programa Ejecutivo en Big Data y Business Analytics de EOI y director de Desarrollo de Negocios de Big Data de IBM. Ese retraso es todavía más acusado en el terreno de la gestión de personas, donde los expertos detectan un gran desconocimiento y falta de preparación en los profesionales. Es en ese contexto de escasez, donde emerge la figura del HR Analyst (analista de recursos humanos). Un perfil que Arancha Torres describe como “un profesional con una concepción de los recursos humanos más próxima al negocio, capacidad de análisis y curiosidad intelectual suficiente para traducir esos números en aspectos concretos”.

A pesar de estas limitaciones, los especialistas creen que el potencial de los datos es enorme en áreas como identificación del talento interno, formación, desarrollo, planes de sucesión, clima laboral, compensación y beneficios, reducción de la rotación no deseada o gestión de carreras. En búsqueda y selección ya está ayudando a cribar currículos en las fases iniciales del proceso. En el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC) están ensayando con modelos predictivos que permitan anticipar la probabilidad que tiene un candidato de superar un proceso de selección. Algo que supondrá “una gran ventaja en selecciones masivas, en las que es inviable verlos a todos”, afirma Beatriz Lucía, su directora del área de Analítica de Talento.

Por otra parte, el rastreo de la huella digital, en la que quedan reflejadas la actividad en redes sociales o iniciativas empresariales anteriores del candidato, también puede ser incorporado a esa matriz. “A través de datos externos y no estructurados es posible conocer el perfil personal de un candidato. Cómo utiliza su tiempo libre o cuáles son sus actitudes. Así, cuando llega a la entrevista, esta suele ser más de contraste y se centra en conocimientos y aptitudes”, argumenta Enrique Serrano, presidente de Tinámica.

Hay otros aspectos de la gestión del talento en los que el manejo de los grandes datos puede significar algo más que un simple acelerador. “Ya existen algoritmos capaces de predecir cómo se van a comportar las personas ante determinadas situaciones o problemas, qué tipo de decisiones van a tomar y cómo van a afectar a la cuenta de resultados”, destaca Serrano. La identificación de las personas clave dentro de la empresa, con vistas a blindarlas ante eventuales contraofertas de la competencia, es otro campo lleno de posibilidades. “Todas las compañías tienen identificados los puestos críticos dentro del organigrama. Pero hay ciertas personas que son un polo de influencia y, sin embargo, no están tan bien localizadas. No ocupan cargos directivos, ni son los que más venden, pero sujetan una parte de la cuenta de resultados con sus conocimientos”, explica Alberto Blanco. El rastro que deja el paso del empleado por las plataformas colaborativas de la organización ayudará a detectar a esos líderes invisibles. “Podemos analizar sus interacciones en perfiles, actividades, blogs, comunidades o foros. O estudiar el flujo de correos electrónicos o encuestas relacionales donde cada empleado indique a qué compañero acude cuando se enfrenta a un problema complicado”, señala Beatriz Lucía.

No falta, sin embargo, quien encuentra una cierta contradicción entre este advenimiento del imperio de los datos y el hermoso ideal que defiende a ultranza que los empleados de una empresa son personas y no números. Arancha Torres, sin embargo, no cree que con el big data vaya a perderse a la persona. “Al contrario, te permite maximizar la gestión individual. Las políticas tradicionales de recursos humanos se aplican a colectivos. Big data te proporciona mucha más información, más específica y de grupos más pequeños. Y eso te facilita hacer políticas mucho más aterrizadas en las necesidades del individuo”.