“Renault no ha engañado a sus clientes, los demás no lo sé”

Pregunta: ¿Está el mercado respondiendo bien a sus continuos lanzamientos?

Respuesta: En nuestro programa Drive the change, el bienio 2015-2016 ha sido muy ambicioso en nuevos modelos: Space, Talisman, Kadjar, la renovación de toda la familia de Megane, Scenic... pero seguimos con nuestra vocación mundial como el lanzamiento de Kwid en India, donde hemos conseguido 125.000 pedidos en seis meses. En América Latina hemos entrado en el segmento de pick-up con el Oroch. Nuestro objetivo es conseguir en 2017 los 50.000 millones de cifra de negocio [ahora están en 45.327] y una rentabilidad superior al 5% que ya hemos logrado.

P. El año pasado admitían problemas de sobrecapacidad, pero acaban de inaugurar una planta en China y apuestan fuerte por India. ¿No es contradictorio?

R. Hay que analizarlo por regiones. En el primer cuatrimestre el mercado europeo ha subido un 4% y ahora nuestra ocupación es mayor, del 85%, gracias a modelos de éxito. En América el mercado ha caído el 20%, sobre todo en Brasil, y nos hemos ajustado a la demanda tanto en ese país como en Argentina, pero en Colombia somos líderes y nuestra fábrica de Medellín trabaja a tres turnos. En Rusia peleamos en un mercado a la baja, pero estamos aumentando la penetración. En Marruecos la fábrica de Tánger está creciendo. Si nos vamos a Asia, Corena está en plena producción, igual que India.

P. Renault y Nissan. ¿Quién ha aportado más a quién?

R. Creo que nuestra alianza es un ejemplo de respeto mutuo, la única historia de éxito de dos constructores que están a 10.000 kilómetros. El respeto, la confianza y buscar puntos de encuentro para que ambos ganemos son la clave.

P. A su presidente, Carlos Ghosn, que suma los dos sueldos, también le ha reportado grandes beneficios. En 2014 se duplicó el salario en Renault pese a la oposición de parte de los accionistas y la semana pasada su retribución, de 7,2 millones, fue ratificada de nuevo pese al rechazo de parte de los accionistas.

R. Es un tema de management. El consejo de administración ha sido muy claro: el viernes se produjo la votación de la asamblea sobre el salario de nuestro CEO. El consejo lo corroboró debido a los buenos resultados [el grupo ganó 2.960 millones].

P. ¿Hasta dónde se pueden reducir costes en una fábrica?

R. Hay que tener mucho cuidado con una reducción grande. Es un equilibrio entre los ahorros y la oferta de valor añadido.

P. A principios de año pronosticaban un avance mundial del mercado de entre el 1% y el 2%. ¿Se mantienen esas previsiones?

R. No hay grandes variaciones sobre eso, pero sí vemos que los mercados son muy volátiles, y tenemos que responder de una forma rápida tanto al alza como a la baja. No le podemos decir a un cliente que espere porque no trabajamos un fin de semana.

P. ¿Cómo han vivido el escándalo de Volkswagen (VW)?

R. Hay que diferenciar dos cosas: VW ha engañado a sus clientes. Renault no, no ha hecho ningún uso fraudulento de su software. Todos nuestros productos cumplen la normativa. A partir de aquí hay una pregunta que se hace el consumidor: si el nivel de emisiones en las homologaciones es el mismo que las emisiones reales. La respuesta es no. Porque un mismo coche no da el mismo nivel si se hace el control en las islas Canarias, con una temperatura ambiental mayor, o en Madrid. También depende de cómo conduzca una persona. El Parlamento Europeo está trabajando en la normativa Euro 6. Es un tema importante, pero no nos pilla de sorpresa, somos el único constructor que tiene una gama de vehículos con cero emisiones. Seguimos apostando por eso.

P. ¿Por qué les inspeccionó el Gobierno francés?

R. No solo fue a Renault, la comisión técnica decidió inspeccionar cien coches en función de la penetración del mercado, y a nosotros como líderes nos correspondieron 25. Se detectó un problema en la calibración de un motor que ya se había detectado antes y el ministerio decidió investigar, algo que le ha pasado a otras marcas. Todo el mundo pensaba encontrar un problema [similar al de VW] y no ha sido así.

P. A raíz del engaño de VW los consumidores se han dado cuenta que las emisiones en carretera no se ajustan a lo que miden los laboratorios, y eso ya lo sabían ustedes, los fabricantes, más allá del fraude concreto. ¿No cree que no han sido muy transparentes?

R. Renault no ha engañado, los demás no lo sé. El mejorar el medio ambiente es importante, pero tenemos que ser consecuentes. Si estamos preocupados por el medio ambiente, renovemos el parque automovilístico. El nivel de emisiones de un coche con diez años de antigüedad es altísimo. En las grandes ciudades incentivemos ayudas para los vehículos de cero emisiones.

P. Sin embargo en París Renaut y otros fabricantes pelean porque las autoridades quieren eliminar los diésel.

R. En París hay más de 6.000 puntos de recarga eléctrica. Aquí en Madrid no llegamos a los 300. A partir de ahí, nosotros como constructores tenemos que adaptarnos a las normas que fijen los políticos.

P. ¿En qué condiciones están ustedes para adaptarse a homologaciones cada vez más restrictivas de emisiones?

R. Tenemos que hacer evolucionar la técnica para cumplir las normas. A su vez éstas generan valor añadido, con aumentos de precios en muchos casos, y el cliente tiene que ser consciente de ello.

P. ¿Cuándo se acabará la propulsión a gasolina?

R. No lo sé, no estoy en condiciones de decirlo. Ni tampoco cómo evolucionará el mix de motores. Lo que sé es que nuestros diésel son los más bajos en emisiones de CO2. Ahora se habla del NOX, pero hay que hablar de todo, dar una visión global al consumidor.

P. Thierry Bolloré, su director de competitividad, dijo el año pasado que España es un país de costes altos de producción, ¿sigue siendo así?

R. Si mi jefe dice una cosa tengo que estar de acuerdo con él [risas]. Si nos comparamos con países que bordean la UE somos un país con altos costes, pero la mano de obra no es el único elemento para decidir dónde se fabrican coches con valor añadido. Hemos adjudicado a España nuestro plan industrial por el diálogo social, tenemos una cultura de llegar a acuerdos. Renault en España tenemos 14.000 personas comprometidas con la empresa. Nuestras plantas están a un buen nivel, con una buena red de proveedores. La administración concibe que el automóvil es estratégico, el 10% del PIB.

P. ¿A cambio de cuántas medidas de flexibilidad han llegado a un acuerdo en España con los sindicatos?

R. No es solo flexibilidad, sino aspectos sociales. Vamos a dar 100 euros para ayudar a familiares dependientes, vamos a subir un 10% cada año el cheque guardería... somos una empresa de referencia en aspectos sociales. A partir de aquí hay aumentos salariales del 1,5% ligados a la producción, a la calidad. Se crearán 2.000 empleos fijos. Hay que darle continuidad a la planta de Valladolid. La industria se tiene que transformar, es el momento de la conectividad. Necesito que los equipos estén concentrados, no pendientes de la continuidad de la planta.

P. ¿Cree que los fabricantes van a necesitar nuevos perfiles tecnológicos para el coche del futuro o se aliarán con otras empresas como Google?

R. Puede haber de todo. Los jóvenes van a cambiar socialmente la industria, están siempre conectados. En este país viajamos poco y nos creemos los mejores del mundo... yo invitaría a ir a California, a China, Brasil, India. Se quedarían sorprendidos del avance tecnológico de conectividad que hay, y eso no sucede en nuestro país.

P. ¿Hasta qué punto esa debilidad puede relegar a España a ser un país que solo ensambla coches?

R. Hace cuatro años que formamos a operarios, técnicos... un elemento clave es formar en nuevas tecnologías a nuestros equipos. Los productos y los procesos se van a transformar. En una fábrica, cuando hay una gran avería, en ciertos procesos ahora la puede resolver un técnico desde casa. Sabemos antes de que ocurra cuando se va a parar una máquina... Tenemos que aprovechar la gran formación de este país para que los jóvenes sean los líderes de la transformación tecnológica, tenemos que despertarlos.