Con idiomas, pero a falta de pegar el estirón

Nacieron en una pequeña droguería barcelonesa, en una farmacia manresana o en un laboratorio madrileño. Con el tiempo crecieron y pusieron su firma en medicamentos como Almax, Biodramina o Gelocatil. Cerca de un 20% de la industria farmacéutica que opera en el mercado nacional es de capital español. Y entre las principales empresas están las de capital familiar. En los últimos 30 años estas firmas han reordenado sus carteras de productos y han decantado la balanza de ventas hacia el exterior. Pero salvo Grifols y Almirall, casi todas las farmacéuticas de capital familiar se han mantenido ajenas a las oleadas de concentraciones que han protagonizado los grandes grupos globales para ganar el músculo necesario para afrontar el fin de las patentes, los recortes públicos y realizar investigación.

Si en Alemania o Suiza el sector farmacéutico nacía en el siglo XIX vinculado a la industria química, en España y en el resto de la Europa Mediterránea en esa misma época lo hacía en la botica a partir de principios activos. No se requería mucho capital, sino habilidades. “En Cataluña, donde había una gran tradición de farmacéuticos, se generó el embrión de lo que posteriormente sería la industria. Durante un tiempo convivieron con firmas suizas y alemanas, que llegaron atraídas por las materias primas que usaba el textil y que también requerían. Después de la Guerra Civil se desarrolló la industria en el resto de España y las multinacionales ubicaron allí sus sedes”, explica Fèlix Bosch, director de la Fundación Esteve.

“La empresa familiar encaja en el sector porque esta busca la sostenibilidad a largo plazo. Y la industria farmacéutica requiere de periodos largos de investigación hasta que el producto llega al mercado”, señala el profesor de IESE Pedro Nueno. Pero poco tienen que ver las actuales empresas familiares con esas boticas. Esteve, Ferrer, Uriach, Rovi, Indukern, Almirall, Grifols o Zeltia hoy son grupos industriales. La incorporación de España en la Comunidad Europea daba alas a los planes de las principales compañías para salir a fuera. Muchas lo venían haciendo desde una década antes. Ferrer, por ejemplo, adquiría en 1975 la alemana Trommsdorff, que le daba acceso a mercados de América Latina, Corea, Taiwán y el Este de Europa. “Para lograr tamaño muchas empresas familiares deciden diversificar producto y ámbito geográfico, para lo que buscan compañeros de viaje. Y a la vez, profesionalizan la gestión incorporando directivos ajenos a la familia”, sostiene Juan José Cano, socio responsable de Empresa Familiar en KPMG. También en esos años se perdió alguna pieza. Es el caso de Laboratorios Andreu, que desaparecía después de que Roche la adquiriera en 1989, o Juanola, la emblemática firma de las pastillas balsámicas, que pasó a manos de la familia italiana Angelini. “Es cierto que en estos años han desaparecido muchos laboratorios familiares, pero ello ha ocurrido siempre con aquellos que no han sabido adaptarse ni transformarse estratégicamente”, afirma Joaquim Uriach, presidente de la farmacéutica Uriach.

Los laboratorios nacionales han resistido la última crisis gracias a su capital familiar y su austeridad

A comienzos de la década de 1990 los laboratorios mundiales abrían una tanda de fusiones ante la caducidad de las patentes de los productos más rentables y el alto coste que suponía la investigación. Las empresas familiares españolas fueron ajenas a esos procesos. No fue hasta 1997 cuando se produjo la primera gran operación corporativa. La segunda generación de la familia Gallardo y Antonio Vila Casas anunciaban la fusión de Almirall y Prodesfarma, que se configuraba como la primera multinacional del sector de capital español con una facturación de 450 millones de euros, de los cuales el 44% procedía del exterior.

CUESTIÓN DE TAMAÑO

La operación respondía a la necesidad de ganar tamaño para dedicar más recursos a la investigación y aumentar las ventas en el extranjero. La mirada al exterior pasó a ser a finales de esa década una necesidad ante la caída del negocio en España. El sector acusaba al llamado medicamentazo, el plan con el que el primer Gobierno de José María Aznar quería ahorrar 390 millones de euros en sanidad. Entonces, además, irrumpían en España los genéricos, que si bien tuvieron un arranque dificultoso, acabarían por convertirse en el motor de crecimiento de muchos laboratorios. “En pocos años el sector ha tenido que afrontar 27 disposiciones de las Administraciones para rebajar el precio de los fármacos”, recuerda el profesor de ESADE Manel Peiró.

Las fórmulas empleadas para salir al exterior pasaron por abrir plantas en el extranjero y forjar acuerdos para fabricar productos para otras empresas, como hizo Esteve con Mylan o American Home, o para comercializar sus fármacos en otros mercados, como preveían los pactos que alcanzó con Roche, Augen o ­Johnson & Johnson. La tercera fórmula fue la compra de otras compañías. Almirall lo puso en práctica en 2001 tras la toma de la francesa Pharmafarm, aunque el campanazo lo daría Grifols en 2010 con la adquisición de Talecris por 3.340 millones de euros. Con esa operación, que la situaba en la división global, pasaba de facturar 900 a 2.300 millones de euros.

Tras quedar al margen de la nueva oleada de fusiones desatada en 2004, algunas empresas farmacéuticas se atrevieron a dar el paso de salir a Bolsa. Abría el baile Grifols en 2006, que quería lograr recursos para afianzarse el Estados Unidos. Le siguieron Almirall, de la familia Gallardo, y Rovi, controlada por los López-Belmonte, en ambos casos para obtener más fondos para investigación.

El capital familiar de las farmacéuticas ha sido una ventaja para pasar la crisis. Estas empresas han afrontado los recortes de gasto farmacéutico previstos en los sucesivos planes de austeridad y el retraso en los pagos de las Administraciones recomponiendo sus carteras y especializándose o potenciando sus áreas de genéricos y de productos sin receta (OTC). “Lo fundamental es que la empresa farmacéutica familiar no solo sepa crecer, sino transformarse”, afirma Uriach. En ese diagnóstico coincide Peiró: “Estas compañías han demostrado una capacidad de resistencia formidable”. Así, Esteve creó en 2006 su filial de genéricos Pensa Pharma, que ya factura 308 millones de euros, lo cual representa el 35% de las ventas del grupo. Uriach, en cambio, ha decidido apostar por el mercado de los OTC, que prevé que pronto sean más de la mitad de su facturación, tras comprar la gama de productos de nutricosmética Innovage, del laboratorio madrileño Phergal, y las pomadas Halibut de Novartis.

MOVIMIENTOS RECIENTES

En el último año se han visto varios movimientos, en especial por parte de las cotizadas. Natraceutical arrancó el año ya fusionada con Reig Jofré; Almirall compró la estadounidense Aqua Pharmaceuticals a la vez que vendía a AstraZeneca los derechos de su franquicia respiratoria por 1.562 millones, y Grifols se hizo con la unidad de diagnóstico de transfusiones de Novartis.

Aun así la mayoría de las empresas sigue sin pegar el estirón necesario para poder dedicar más recursos a la investigación. “Sacar medicamentos nuevos es muy complicado para una empresa familiar por el coste de la investigación. Estamos hablando de una inversión mínima de entre 300 y 400 millones de euros que se desarrolla en un periodo de entre 12 y 15 años antes de salir al mercado”, recuerda Fèlix Bosch. Sin embargo, Uriach considera que la empresa familiar tiene sus “armas” para luchar contra las compañías globales, como la “toma de decisiones ágil”. “La empresa familiar farmacéutica tiene que buscar su propia estrategia y su nicho. Hay campo para todos. Que exista Microsoft no quiere decir que no haya espacio para otros players menores en su mercado”, sostiene.