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Se busca personal para sitios de riesgo

La empresa española, forzada a salir al exterior, genera un nuevo tipo de expatriado

Los expatriados son una tribu reciente en el mundo empresarial español. Hace 15 años pocos eran los altos ejecutivos desplazados al exterior. Pero ahora que las compañías del Ibex obtienen el 65% de su facturación fuera de España y que las medianas se han lanzado a los mercados externos, han hecho del expatriado una especie cada vez más numerosa. En 2013 los expatriados españoles aumentaron un 6,6%, y crecerán más en el futuro.

Pero los expatriados no solo están creciendo al ritmo de la presencia empresarial en el exterior. Van más deprisa debido a que el grupo, “antes limitado a los altos ejecutivos”, explica María José Sanagustin, directora de salud de AON —que da servicio a 6.400 expatriados en todo el mundo—, “ahora incluye a técnicos o mandos intermedios”: lo que se debe a fenómenos como la implantación de plantas industriales en el exterior y la expansión internacional de empresas que trabajan contractualmente y necesitan enviar legiones de profesionales: constructoras con obras en el mundo (Sacyr en el canal de Panamá), empresas de servicios y tecnologías ferroviarias (el AVE de La Meca), ingenierías, empresas de equipos eólicos (Gamesa) o instaladoras de redes.

Fuente: Marsh ampliar foto
Fuente: Marsh

Además, las empresas españolas tienen que trabajar en entornos más difíciles. Si hace años lo normal era Latinoamérica o Europa, ahora las oportunidades están en las zonas emergentes de Asia o África, en países a veces con riesgos políticos, regulatorios, sanitarios y de seguridad. Las dos terceras partes del continente africano, por ejemplo, son de alto riesgo según el mapa de riesgo político de 2014 de Marsh. Algo similar pasa en parte de Asia, incluidas China, India, Indochina, Irán o Pakistán. O en Latinoamérica con Venezuela, México, Colombia, Ecuador y Bolivia. Todo ello, advierte Rodrigo Quintero, consejero delegado de SSC Consulting, firma especializada en servicios estratégicos, “obliga a las empresas a prepararse para situaciones que pueden dar al traste con toda la operación y hacer que se pierdan los activos e inversiones”.

Evacuaciones, rescates y repatriaciones

Cuando las cosas se ponen mal de verdad, a veces no cabe siquiera la posibilidad de volver a casa en un avión de línea comercial. Y ahí es donde entran en acción las empresas aéreas especializadas en evacuaciones forzosas. Es el caso de Jetair, dirigida en España y Sudamérica por Tatiana Karkmaloff, una compañía especializada en vuelos de negocios, ambulancias aéreas, jets corporativos y también en repatriar personal cuando se dan situaciones tales como hambrunas, enfermedades y pandemias, conflictos políticos, disturbios civiles, actos terroristas o guerras, o también terremotos o inundaciones. En estas situaciones, la empresa se compromete a dar respuesta en un máximo de 24 horas para evacuar al personal en riesgo y sus familias. Quizá su operación más mediática fue la evacuación en 2013 de unos 600 trabajadores de la planta de gas de In Amenas en Argelia (BP y Statoil), asaltada por un grupo terrorista vinculado a Al Qaeda. El personal tuvo que ser trasladado a varios países de Europa casi a la vez.

No extraña que las empresas sean más cuidadosas ahora ante el envío de expatriados a estas zonas. En buena parte de África, la inseguridad real y potencial es tan elevada que Quintero considera que “ni siquiera hay que valorar la posibilidad de entrar en ellos”. Es el caso de Guinea Ecuatorial, donde la corrupción está muy extendida. El año pasado, un empresario gallego contratado para construir dos campos de fútbol se vio envuelto en una situación muy similar al secuestro. “Lo extorsionaron y, ante sus denuncias, amenazaron con arrestarle y quitarle el pasaporte”, apunta Quintero. Cada vez más conscientes de estas circunstancias, las empresas españolas afinan su política de expatriación para reducir incidencias. La gestión deficiente del traslado y la estancia en el destino no solo ponen en riesgo las operaciones, sino que desmotivan al resto de la plantilla para que acepten misiones del mismo tipo.

La salud es uno de los temas que más preocupan ahora a los expatriados y a sus empresas. Hacer un seguro médico local, más barato, valía cuando se mandaba a un ejecutivo a São Paulo o Yakarta, pero ya no sirve si se trata de ingenieros y obreros especializados que tienen que vivir meses en la selva o el desierto, a centenares de kilómetros de una ciudad. Estas circunstancias han popularizado los seguros médicos internacionales, con mayores coberturas que los locales, y que incluyen la asistencia en viaje y los gastos de evacuación y repatriación.

Estas aseguradoras internacionales proporcionan también, explica Sanagustin, de AON, “líneas de asistencia 365 días al año y 24 horas al día (los desplazados están en todo el mundo) en varios idiomas”. Pese a eso, estas aseguradoras, prosigue, “están buscando formatos más ágiles, a medida de las necesidades de una empresa”. El que estos seguros sean de reembolso puede ser un problema en lugares donde no hay centros sanitarios adecuados, lo que está obligando a estas compañías a facilitar algún tipo de servicios en la zona de trabajo.

Las empresas están afinando también la selección de los desplazados. No todos funcionan de modo efectivo, por razones psicológicas o familiares. En BRS Relocation Services, que proporciona servicios para ayudar a los expatriados (alojamiento, traslado y mudanza, colegios, trámites burocráticos…), opinan que no acertar en la elección de los profesionales puede dar al traste con el proyecto. “Este es un riesgo”, dice Beatriz Carro de Prada, fundadora y socia de BRS, “ya que los que se desplazan suelen ser piezas clave en sus empresas”. La consultora considera que para que la expatriación tenga éxito, la empresa debe “seleccionar el candidato adecuado, integrar a la familia en el proyecto, preparar al candidato para lo que le espera y formarlo”.

Carro de Prada apunta que hay que seleccionar candidatos que estén en condiciones de funcionar en el destino, gente “que reúna características como cierta tolerancia ante la incertidumbre, flexibilidad mental, alta autoestima, estabilidad emocional, capacidad de adaptación cultural, experiencia internacional y sentido del humor”. No conviene insistir cuando el profesional rechaza el traslado porque los resultados no serán buenos. “Hay que tener en cuenta el entorno familiar e involucrar al cónyuge u otros familiares durante el proceso previo al viaje”, dice la ejecutiva. Y saber si el candidato tiene hijos con minusvalías o está viviendo una situación difícil, como un divorcio.

Crear expectativas irreales es malo. El expatriado quiere saber cómo va a tributar, cuánto va a gastar y ahorrar, cuánto va a durar su desplazamiento y qué pasará en la empresa cuando vuelva. Aun cuando en el 30% de los casos, dicen en BRS, “los expatriados consiguen una promoción a la vuelta, hay un alto porcentaje que abandona la empresa”.

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