El ‘lobby’ empresarial se reorganiza

Las grandes empresas a escala mundial se pegan con más fuerza a los centros de decisión para hacer defender sus intereses. En Bruselas, Google y Microsoft tienen oficinas que son pequeños ejércitos dispuestos a afianzar los intereses de sus patronos en el Viejo Continente. “Son equipos muy poderosos con técnicos y abogados que trabajan para lograr una legislación europea beneficiosa, y minimizar las multas. La gente de Google lleva cuatro meses sentándose con los posibles comisarios que elegirá el Parlamento europeo”, cuenta Rafael Cabarcos, presidente del Instituto de Diplomacia Corporativa.

En Bruselas hay un dicho, “si no estás entre los comensales, formas parte del menú”. A pesar de ello, apenas un tercio de las empresas del IBEX, las 35 mayores de España, tienen personal de primer nivel destacado en la ciudad en donde se dictan las normas europeas. Banco Santander fue pionero al abrir una oficina en Bruselas en 2008, es la extensión del comité de Políticas Públicas de Madrid. La oficina tiene un grupo de analistas, y está capitaneada por Antonio García de Riesgo. “Es un alto ejecutivo muy proactivo, sabe quién lleva qué para defender los intereses del banco”, explica Cabarcos.

En un mercado global influido por las redes sociales, el ex-diplomático británico Shaun Riordan, hoy profesor del Instituto de Relaciones Internacionales de Holanda, va un paso más allá. “El lobby busca el beneficio cortoplacista de la empresa, y puede perjudicar sus intereses en el largo plazo porque no tiene en cuenta las repercusiones sociales de la actividad”. Tampoco basta con que una empresa se relacione con la Administración y los proveedores al abrir un mercado. “También hay que dialogar con los representantes de todos los niveles de la sociedad, sean ONG, la oposición política, los líderes religiosos, los jefes sindicales, los medios de comunicación o los representantes de los consumidores. Hay que respetar sus opiniones tanto por bondad como porque no hacerlo puede volverse en contra de los intereses empresariales”, añade.

Google y Microsoft tienen oficinas en Bruselas para defender su negocio

La inversión empleada en abrir mercados puede tardar lustros en ser amortizada, y durante ese tiempo es necesario evitar los conflictos. “Las empresas bien internacionalizadas tienen socios locales, se preocupan por la sociedad en la que se implantan, y tejen redes de información, influencia y apoyo con las personas clave del entorno”, explica Íñigo Calvo Sotomayor, profesor de Estrategia de Deusto Business School.

No hacer estos deberes puede conducir a expropiaciones como la sufrida por Repsol YPF en Argentina, o problemas como los que estuvieron a punto de romper el contrato de Sacyr en Panamá. “Repsol hizo su labor comercial en Argentina, pero le faltó tejer lazos con los actores políticos, sindicales y sociales. Por eso pudieron dibujarla como una empresa que solo quería robar dinero, y el público se lo creyó aunque era mentira”, aclara Riordan. Los ejemplos son numerosos. BP expulsó a su consejero delegado Tony Hayward por la mala gestión en la comunicación del vertido de la petrolera en el Golfo de México.

En este momento, el gigante China Power Investment Corporation busca una salida para no perder la inversión de 3.000 millones de dólares realizada en la construcción de instalaciones hidroeléctricas en Myanmar, paralizada por ONG,s. “Creyeron que con invertir en escuelas y hospitales era suficiente para estar a bien con la comunidad; eso es Responsabilidad Social Corporativa, y está bien, pero no es bastante. No crearon las alianzas con los actores relevantes de la zona que les hubieran avisado de las repercusiones negativas de la construcción de sus instalaciones sobre la población. Ya no veo solución”, indica el profesor del Instituto de Relaciones Internacionales de Holanda, que fue llamado a China para estudiar el problema.

Si Repsol, Sacyr o China Power hubieran tenido un departamento de diplomacia corporativa que trabajara como los servicios diplomáticas de un gobierno habrían evitado onerosos conflictos, coinciden los expertos. “La diplomacia política que funciona bien no se ve. Los diplomáticos trabajan para evitar las crisis, no para solucionarlas, y un trabajo bien hecho evita conflictos al país. La diplomacia corporativa debe funcionar de la misma forma”, explica Shaun Riordan.

Las multinacionales estadounidenses han sido pioneras en tener un ejército de expertos con guantes de seda para tejer lazos con quienes mueven los hilos de cada mercado. ExxonMobil, la mayor petrolera del mundo, trabaja de forma estable en 40 países, algunos tan complicados como Rusia, Venezuela o Indonesia. “Tiene una diplomacia exquisita. La inversión de un pozo petrolífero se recupera en unos 40 años, y Exxon trabaja para llevarse bien con todos los gobiernos de ese periodo. La evolución de los movimientos geopolíticos es su libro de cabecera”, asegura Cabarcos.

Además, ExxonMobil ha tejido una red con los ecologistas para compensar la contaminación de los derivados del petróleo que extrae. En una encuesta realizada por Ecologistas en Acción para elegir a la petrolera más contaminante de mundo, la ONG recordaba la lluvia de dólares gastada por Exxon en la lucha contra el cambio climático para exculparla.

La diplomacia empresarial no queda ahí. Riordan la ofrece como herramienta de las empresas que no pueden apoyarse en sus gobiernos para salir al exterior. “Los Gobiernos británico y holandés tienen una influencia muy limitada en China, por ejemplo, y las multinacionales de ambos países tejen sus propias redes para moverse en el gigante asiático”.

Corporación Mondragón contrata a una reconocida personalidad con capacidad de influencia del país en donde se implanta. “Saben qué hacer y con quien hablar en cada momento, y hacen las relaciones necesarias para que las 80 fábricas que las cooperativas de Mondragón tienen en América, Europa y Asia estén seguras”, explica Josu Ugarte, presidente de Mondragón Internacional.

La Caixa hace la labor en casa. “Estamos en las todas las localidades con más de 20.000 habitantes y dialogamos con la sociedad civil de cada una para saber qué necesitan”, cuenta Angel Pérez, director de RSC de CaixaBank. La entidad encontró, junto con Pemex, la solución al conflicto de Repsol e YPF. Aun así, queda mucho por hacer. “Las empresas españolas están aprendiendo a utilizar las herramientas de la diplomacia para tocar las teclas adecuadas, pero les queda mucho”, concluye Iñigo Calvo.