“El ‘coaching’ marca la diferencia entre tener jefes y líderes”

Brian Underhill se ha convertido en el ángel guardián de más de novecientas personas. Su trabajo como coach (entrenador) de ejecutivos lo ha catapultado a la cima del mundo empresarial. Es uno de los mejores asesores en multinacionales como Microsoft, Dell, American Express, Yahoo, WalMart o Sony. En 17 años de carrera su labor se ha enfocado a sacar el espíritu de adalid que esconde cada uno de sus clientes. “Cualquiera puede ser un buen líder dentro de una compañía”, dice el fundador de CoachSource, firma fundada en 1997 en Estados Unidos.

Con el coaching, Underhill pudo combinar dos de sus pasiones: la psicología y los negocios. Por el camino se ha percatado de que en el mundo hacen falta muchos más líderes. “Algunos son innatos, lo llevan en la sangre, como Martin Luther King, Gandhi o Nelson Mandela”, dice. A otros, sin embargo, hay que iniciarlos, guiarlos, para que puedan dirigir a un grupo de personas. Para ello, se ha hecho con un ejército de más de mil entrenadores en 43 países. Todo un emporio del coaching.

Su gran apuesta está entre los más jóvenes y ha encontrado la fuente ideal: Silicon Valley, en California (EE UU). “Las empresas de tecnología tienen un gran potencial de crecimiento, pero necesitan una buena dirección”, apostilla. “El coaching marca la diferencia en tener jefes y líderes. El contar con un buen guía implica hacer crecer a tu gente lo más posible, ayudar a tu grupo de trabajo. Pero muchas veces los jefes no quieren ser cabecillas. No están interesados en invertir su tiempo en ello”.

Pregunta. ¿Un líder nace o se hace?

Respuesta. Los líderes se forman. Creo que dentro de cada uno de nosotros existe un líder por naturaleza. Todo el mundo puede serlo y muchas compañías están cada vez están más convencidas de tener a un buen guía en cada nivel de la organización.

P. ¿Es difícil formar a un líder?

R. Depende, algunas personas tienen habilidades naturales, pero a otras tenemos que ayudarlas. La complejidad está en función de la disposición en cambiar actitudes.

P. Hay muchos líderes en el mundo, pero ¿cuál es la ventaja de ser un líder dentro de una empresa?

R. Peter Drucker, uno de los grandes formadores de líderes, siempre decía que el liderazgo es la habilidad de absorber incertidumbre para que otros puedan seguir caminando. Dentro de una compañía los buenos guías sirven para que esta pueda crecer sin ningún obstáculo.

P. ¿Para formar a un líder es necesario un entrenador?

R. Un coach puede contribuir a desarrollar las habilidades de los líderes, y uno bueno ayuda a generar una mayor productividad en una persona, después en un equipo y posteriormente en una empresa.

“A pesar de todos los charlatanes que hay en el sector, está mejorando”

P. ¿Por qué?

R. La principal razón por la que una persona abandona una compañía es por la relación que tiene con su jefe, porque el empleado no está satisfecho. Un entrenador trata de resolver estos problemas y contribuye a tener una mejor comunicación. Lo que sucede al final del día es que si el personal está feliz con el trato que tiene con su superior, las compañías retienen a los empleados de alta calidad.

P. El coach, al parecer, lo puede cambiar todo en una empresa. Son prácticamente magos...

R. Esta es una idea fascinante, pero no diría eso. Por lo general, un coach contribuye a que el guía desarrolle y haga crecer un negocio, pero antes se requiere de un buen cabecilla. Si no se tiene a un buen líder, el coach no lo hará. No importa cuánta magia pueda aportar el entrenador dentro de una empresa.

P. La proliferación de falsos coaches ha puesto en duda a esta profesión. ¿Cómo se reconoce a un charlatán?

R. Es verdad que hay muchas personas que sin una carrera detrás van por la calle pregonándose como entrenadores. A uno verdadero se le conoce por su trayectoria. Aunque se crea lo contrario, este es un mundo pequeño y, a pesar de todas las personas que trabajan como charlatanes, esta industria está mejorando.

P. ¿Hay alguna diferencia entre el entrenamiento que se hace en Estados Unidos y en Europa?

R. Mi compañía trabaja más con empresas multinacionales, la mayoría establecidas en Estados Unidos, y el entrenamiento parece similar en todos los mercados. Hay algunas diferencias en casi todas las zonas del mundo, por ejemplo en el precio del entrenamiento, pero la práctica es muy similar. Muchas escuelas nacieron prácticamente en el sofá de la psicología.

P. ¿En qué fase de una empresa se trabaja con un coach?

R. Se puede usar en cualquiera: en una transición, en un cambio de rumbo. Lo más común es emplearlo en un momento de cambio, quizás en una persona que tiene una nueva responsabilidad, en algún movimiento estructural.

P. ¿Todas las compañías lo necesitan?

R. No existen datos que demuestren a ciencia cierta los beneficios de tener un coach, pero, según nuestros cálculos, el 60% de las empresas más grandes del mundo cuentan con los servicios de un entrenador, ellas encuentran en este asesoramiento una manera de retener a su personal y crecer en el mercado.

P. De alguna manera se debe medir el gasto que hace una empresa en entrenar a su personal. ¿Cómo se ve plasmada esta inversión?

R. Por lo general, seis meses de entrenamiento ascienden a 3.000 euros mensuales, en Europa es más caro. Pero el precio se incrementa si se asesora a un consejero delegado, el costo puede llegar a 70.000 euros por el semestre o incluso más. El retorno de esta inversión es muy complicado medirlo. Diría que se refleja en los resultados financieros de una empresa en el corto plazo.

“El jefe es la principal razón por la que una persona deja una empresa”

P. ¿Las empresas europeas tienen buenos líderes?

R. No sé esa respuesta, pero creo que sí. La cuestión no es tener buenos líderes, el objetivo es coger a uno bueno y hacerlo excelente. Eso es realmente lo que puede hacer un buen entrenador. En ocasiones, muchas empresas ponen el punto de mira sobre el dinero y no en su personal.

P. ¿Qué es lo primero que un coach de CoachSource enseña a un aspirante de líder?

R. Lo que he aprendido a lo largo de esta profesión es que una persona que quiere ser líder antes debe de mirar hacia atrás y evaluar todo lo que ha hecho. Puede ser muy difícil, pero si no se tiene idea de cómo ciertas decisiones han impactado en las demás personas, será imposible que se pueda ver hacia delante.

P. Su trabajo también lo ha llevado a tener contacto con políticos. ¿El mundo tiene buenos líderes en este ámbito?

R. Los políticos tienen que ser buenos cabecillas, pero en ocasiones el impacto de sus decisiones depende de muchas más personas. Por ejemplo, Barack Obama parece un buen líder. Una gran parte de los estadounidenses estaba conforme con tener a un presidente afroamericano. Pero en la práctica le ha costado mucho llegar a acuerdos. Un buen guía debe ser capaz de encontrar consensos.