“No soy partidaria de cuotas femeninas”

Milagros Caiña-Andree (en Alemania se puede adoptar el apellido del marido o unirlo al propio) nació en 1962 en la aldea de Borboras (Ourense). A los tres años emigró a Alemania con la familia y vuelve a Galicia cada año en vacaciones. Tras ocupar la dirección de recursos humanos en la filial de carga del Deutsche Bahn (los ferrocarriles alemanes), se incorpora a BMW en 2012 y actualmente es responsable mundial de Recursos Humanos (RR HH) y Relaciones Laborales, y miembro del Comité de Dirección del grupo BMW.

La entrevista se celebra en la sede central de Múnich, en un despacho amplio y luminoso con esa funcionalidad austera tan alemana que solo rompe un par de cuadros de un certamen de artistas jóvenes apoyado por la marca. Milagros Caiña acaba de presentar a un grupo de periodistas españoles los primeros resultados del programa ¿Te gusta aprender? de BMW. Pero su carácter afable y cercano no evita apreciar el respeto jerárquico casi reverencial que le profesan los empleados que nos cruzamos en la visita.

Pregunta. BMW opera en 150 mercados y tiene 111.000 empleados en todo el mundo. ¿Todo se dirige desde este despacho?

Respuesta. La coordinación, sí. El sistema dual alemán —combina formación universitaria y trabajo en la empresa— se lleva desde aquí con directrices comunes. Nosotros ayudamos a implementarlo en cada país —llevamos seis años en EE UU— y después lo sigue la dirección local. Pero solo si tenemos fábricas, que es donde hay aprendices técnicos.

“Esperamos que parte de la alta dirección sea extranjera”

P. BMW afronta la transición desde una empresa alemana internacional a una compañía global y el proceso implica cambios en las necesidades de recursos humanos. ¿Se puede aplicar la cultura alemana o es la empresa quien tiene que cambiar y adaptarse al mundo?

R. Tenemos que cambiar y adaptarnos. Más del 80% de nuestros vehículos se venden fuera de Alemania, tenemos fábricas fuera y en España, por ejemplo, hay importadora, financiera, etcétera. Las raíces están en Alemania y es bueno para las personas y la compañía, pero BMW tiene la filosofía de contratar personal local al abrir una factoría. La internacionalización se aplica también al personal directivo. Los ejecutivos alemanes tienen que pasar dos o tres años fuera para ascender. Y viceversa, porque esperamos que parte de la alta dirección sea extranjera. En el comité directivo estoy yo como española, pero hay un inglés, Ian Robertson, un austriaco... En niveles inferiores los porcentajes son elevados. En Alemania hay personal de 99 nacionalidades, y no por casualidad: la internacionalización es la estrategia y la filosofía de recursos humanos.

P. ¿Tiene que cambiar el ejecutivo alemán o buscan perfiles más flexibles?

R. BMW tiene éxito porque es flexible, ágil y dinámica. Y exigimos al personal esa flexibilidad, agilidad y apertura mental. Es lo que queremos, especialmente en directivos. Hay otro tema, la diversidad, que también es parte de la estrategia de personal. Tenemos objetivos para alcanzar determinados porcentajes de diversidad y variedad en nacionalidades, edades y género.

“Hay que lograr que las mujeres vuelvan al trabajo después de la maternidad”

P. ¿Son porcentajes públicos?

R. No, pero se pueden facilitar. Publicamos el del género, porque en BMW hay muchos ingenieros y la mayoría de los estudiantes de ingeniería son hombres. Por eso en nuestros programas de formación para futuros directivos exigimos al menos un 30% de mujeres. Es una obligación, lo tenemos fijado y lo cumplimos.

P. En España hay opiniones enfrentadas sobre las cuotas femeninas en los consejos de las empresas, las listas electorales paritarias o cremallera (hombre-mujer, etcétera). ¿Cuál es su posición?

R. No. No soy partidaria. Soy partidaria de la diversidad, la variedad, de programas para mujeres que ayuden a equilibrar carencias de la sociedad en las que no podemos influir. Pero las cuotas no son lo que ayuda. Si tu compañía demanda más ingeniería o hace productos muy técnicos y las mujeres se interesan menos por esa área, no es cuestión de cuota. Es un problema de cómo funciona una sociedad, los papeles…

P. Hay voces que piden cambiar los papeles...

R. Sí, pero esos papeles los cambias en la familia y la sociedad. Es normal que las mujeres tengan hijos, y hay que buscar cómo ayudar a la familia, sean mujeres u hombres, a hacer compatible el trabajo y el cuidado de los hijos. Hacen falta guarderías para niños desde tres meses y en Alemania es un problema. Parecemos un país rico frente a otros, pero en Baviera hay muy pocas plazas. Hace un año tuvimos que abrir un centro de 220 niños para nuestras empleadas y empleados. Es una ayuda que como empresa grande podemos aportar.

P. ¿Faltan plazas en Alemania? ¿No hay guarderías subvencionadas?

R. En Baviera, sí. El Estado no tiene las que se necesitan. Esto demuestra por qué la cuota no es la solución. Tenemos que buscar soluciones para criar a los niños y BMW puede hacerlo, pero otras compañías más pequeñas, no. Hay que hablar de muchos otros aspectos y por eso no soy partidaria de cuotas. Soy partidaria de tener más mujeres en las empresas; de convencerlas de que los oficios técnicos no son solo para hombres; de buscar soluciones para que puedan dedicar tiempo a los hijos... Y que las empresas hagamos un esfuerzo para que esa pausa sea de ida y vuelta, y no pase lo que pasa a menudo, que no las volvemos a ver. Hay que lograr que regresen, porque pueden hacerlo por ley, pero luego muchas no lo hacen.

P. ¿Ha acabado la crisis? ¿Han vuelto a contratar?

R. En Alemania aumentamos plantilla ya en 2010, más de 2.000 empleados, y 4.500 en el mundo. En 2014 esperamos hacerlo moderadamente en todas las regiones, unas 3.000 personas.

P. ¿Ve opciones para ejecutivos españoles en Latinoamérica?

R. España está más abierta que Alemania hacia esos países por cultura, historia... Es más fácil integrarse por el idioma, aunque muchos alemanes lo han hecho. Y hay que saber de este negocio. Pero si los ejecutivos españoles de BMW se interesan por una oferta allí, es probable que vayan.