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Ryanair descubre el filón de tratar bien al cliente en su nueva estrategia comercial

La aerolínea confía en su nueva política comercial para ganar pasajeros

No puede evitarlo. El espíritu ultra low cost raras veces abandona al presidente de Ryanair. “¡Nos hemos vuelto locos: os hemos invitado a almorzar y hasta hay barra libre!”, destacaba Michael O’Leary durante una reciente presentación con periodistas en Londres de la nueva estrategia comercial de la aerolínea irlandesa. Tras registrar el año pasado la primera caída del beneficio en cinco ejercicios, la compañía, famosa por su austeridad y muy polémica por la forma de tratar al pasaje, ha decidido dar un paso adelante: gastar dinero para lavar su imagen y tratar mejor al cliente para evitar que sus rivales le ganen terreno.

Se acabaron las carreras en el embarque para poder sentarse junto a un amigo. Se acabó tener que embutir el bolso en la maleta de mano para poder subir al avión. Ahora se puede elegir asiento y llevar un segundo bulto a bordo. Además, se paga menos por no llevar la tarjeta de embarque impresa, por facturar maleta sin haberlo seleccionado en la reserva y por exceso de equipaje. La compañía hasta ha cedido en su política de dejar en tierra a los menores sin DNI en vuelos nacionales (ahora con el libro de familia basta). También se han puesto en marcha vuelos silenciosos, con megafonía reducida, a primera hora de la mañana y última de la noche. Lo que O’Leary ha sido incapaz de quitar es la trompetilla que anuncia, tras aterrizar, que el vuelo ha sido puntual.

La transformación se completa con una nueva web y un abanico de servicios para atraer a familias —descuento del 20% en el tercer viaje— y personas que viajan por trabajo. “Soy cliente habitual y los nuevos productos que lanzarán en agosto para empresas, como poder cambiar el billete en el día y una vía rápida para pasar por los controles del aeropuerto, serán muy útiles”, confiesa Stephen Furlong, analista de Davy Research en Dublín. “Creo que Ryanair está siendo fiel a su estrategia, basada en una estructura de costes mínima, pero que está evolucionando”, añade. También ha empezado a abrir más bases en aeropuertos principales, como Lisboa o Bruselas.

La evolución era necesaria, según la aerolínea, que admite que la atención al cliente es mejorable. La reducción de tarifas por el aumento de la competencia —en el mercado español, Vueling recorta distancias mes a mes—, la menor demanda por un entorno económico difícil y la debilidad de la libra frente al euro han erosionado los resultados. El beneficio se redujo un 8% en el ejercicio fiscal terminado en marzo. Aun así, se situó en 523 millones de euros, con lo que sigue siendo la aerolínea más rentable de Europa. El número de pasajeros creció un 3%, hasta 81,7 millones.

Con estos cambios —similares a los puestos en marcha por su rival easyJet—, la compañía tiene previsto que el beneficio neto vuelva a crecer y se sitúe entre los 580 y los 620 millones de euros este ejercicio fiscal. Para incrementar los pasajeros hasta 110 millones en 2019, empezará a recibir este año un pedido de 180 nuevos Boeing. En España, la compañía prevé alcanzar los 30 millones de pasajeros este año, un 10% más, tras perder tráfico el año pasado por la reducción de rutas tras la subida de tasas.

“Nuestra fórmula sigue siendo la misma: precios bajos y cosas simples; ahora vamos a evolucionar”, cuenta por teléfono Kenny Jacobs, el nuevo jefe de marketing, una función que antes se cubría con las disparatadas salidas de tono su presidente, según ha reconocido el propio O’Leary. “Hemos escuchado a nuestros clientes y hemos mejorado las cosas que más molestaban”, añade Jacobs, que dice que la estrategia ya está dando resultados y las reservas para este verano están creciendo respecto a 2013: “La nueva web está yendo muy bien”.

Los expertos en marketing aseguran que tratar mejor al cliente da beneficios. “Cada punto de mejora en la experiencia del cliente está relacionado con un aumento del 4% del valor de mercado”, explica Elena Alfaro, consejera delegada de EMO Insights International. Con el aumento de pasajeros y de los ingresos por los nuevos servicios —por ejemplo, para elegir asiento hay que pagar entre 5 y 10 euros— la compañía prevé compensar los gastos generados por la nueva estrategia —volar en aeropuertos principales es más caro— y espera que este año los costes se mantengan congelados. “No vemos incrementos de los costes a medio plazo y no hay ninguna posibilidad de que un rival se le acerque”, dice Furlong. Son, con diferencia, los costes más reducidos del sector europeo.

“Los inversores creen en la historia de Ryanair”, opina Stephen Furlong, que recuerda que el lunes pasado, cuando presentó resultados, las acciones se dispararon un 10%. Esa fórmula consiste en la combinación de factores. Toda la flota está compuesta por un mismo tipo de avión, el Boeing 737-800, lo que ayuda a reducir los costes de mantenimiento y de formación de personal, y obtener buenos descuentos del fabricante. Los asientos son más estrechos y caben más (189). Otro elemento es su rapidez para desembarcar y embarcar al pasaje, lo que aumenta el uso del avión.

“Gracias a que es la primera aerolínea europea por pasajeros, hay muchos aeropuertos que quieren que opere allí, y que por lo general están dispuestos a ofrecer acuerdos muy competitivos”, cuenta Jack Diskin, experto del sector aéreo de la firma de análisis Goodbody. Es el caso de Stansted (Reino Unido), que ha firmado recientemente un acuerdo a largo plazo. Otros, como los alcanzados en los aeropuertos de Reus y Girona, están siendo investigados por la Comisión Europa, por si constituyen ayudas públicas. “Viajo a menudo con ellos y creo que el servicio al pasajero está mejorando”, afirma Diskin.