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Christoph Franz / Presidente ejecutivo de Lufthansa

“Tenemos que adaptarnos a los nuevos rivales”

Christoph Franz, presidente ejecutivo de Lufthansa
Christoph Franz, presidente ejecutivo de Lufthansa BLOOMBERG

Nada hace pensar en las turbulencias económicas que azotan Europa en la moderna, luminosa y silenciosa sede de Lufthansa en Fráncfort. “Este edificio empezó a concebirse antes de la crisis que estalló tras los atentados del 11-S; después de eso, las obras se paralizaron dos o tres años, y finalmente nos mudamos en 2007”, explica Christoph Franz en su despacho de la última planta. Los relativamente nuevos cuarteles generales de la aerolínea contrastan con el plan de reestructuración que ha puesto en marcha para incrementar su rentabilidad, que incluye unos 3.500 despidos, la congelación de la flota (400 aviones) y la subcontratación a su filial de bajo coste, Germanwings, de los vuelos domésticos que no despegan o aterrizan en sus dos hubs: Fráncfort y Múnich. El objetivo es multiplicar por cuatro el resultado operativo en 2015, hasta 2.300 millones de euros. Franz, que este año dejará la aerolínea para dirigir la farmacéutica suiza Roche, asegura que, si no es suficiente con estos ajustes, habrá más.

Pregunta. ¿Cuál ha sido el impacto de las medidas de reestructuración hasta ahora?

Respuesta. El programa ha tenido un impacto sustancial. El objetivo es ser más eficiente, más rápido y buscar nuevas fuentes de ingresos. No es solo un programa de recortes. Se ha puesto en marcha en un momento en el que han subido los precios del combustible y se ha incrementado la capacidad de las aerolíneas del golfo Pérsico, algo que nos ha afectado mucho en el tráfico a África, Oriente Próximo y Asia. Además, el auge del bajo coste sigue en Europa. Si hubiéramos puesto en marcha estos cambios, estaríamos en una situación difícil. Ahora hemos conseguido dar la vuelta a negocios que tenían pérdidas y creo que hoy podemos decir que cada división contribuye al beneficio. También hemos dejado algunas actividades que no eran rentables o que habría costado mucho esfuerzo que lo fueran. Fue el caso de Bmi, la aerolínea que vendimos a British Airways y que ahora forma parte del grupo IAG. Uno de los temas clave ha sido redefinir algunos negocios. En 2012 decidimos que los vuelos en Alemania fuera de nuestros dos hubs los hiciera Germanwings. Estos cambios siguen en marcha. Hemos compensado a nuestros clientes con un nuevo diseño de los aviones y nuevos precios, y estamos transfiriendo aviones nuestros a la filial.

P. Los inversores no parecen tan optimistas. ¿Por qué a Lufthansa le va peor en Bolsa que a otras rivales europeas?

R. Es difícil contestar. Hemos comunicado nuestros planes de forma detallada. Si los inversores aún no se creen la reestructuración, nuestra obligación es desarrollar el programa para demostrar que funciona y da resultados. Entonces, el mercado nos seguirá, aunque sea un poco más tarde.

P. Los más críticos dicen que a los pasajeros tradicionales de Lufthansa no les gusta viajar en una low cost.

R. Es un producto diferente, pero también es un precio diferente. Creemos que vale la pena por el precio. El producto ha sido desarrollado para satisfacer la demanda de nuestros pasajeros. Llevamos un año y medio con este cambio y no hemos perdido clientes.

P. Si no fuera suficiente con estos ajustes, ¿estarían dispuestos a hacer más esfuerzos?

“Las aerolíneas del golfo Pérsico están afectando mucho a nuestro tráfico”

R. Absolutamente, sí. Nuestro programa acaba formalmente en 2015. Pero los cambios no habrán acabado en 2015. Tenemos que continuar porque el mercado sigue cambiado. Estamos analizando hacia dónde podemos dirigir nuestros esfuerzos. El cambio es una oportunidad, no una amenaza. Las aerolíneas tradicionales europeas comparten un pasado: eran propiedad del Estado y trabajaban en un mercado altamente regulado. En los noventa, este entorno cambió. Todo se liberalizó. Hay más competidores y juegan con nuevas reglas. Tenemos una necesidad tremenda de adaptarnos a la nueva realidad europea y a nuestros nuevos rivales.

P. ¿Se refiere a las nuevas aerolíneas árabes?

R. Sí, estoy hablando de aerolíneas que son propiedad del Estado o que están dirigidas por el Estado o muy influenciadas por el Estado. En Europa, sobre todo en el sur, los países tienen que recortar para reducir su deuda pública. En los Estados del Golfo, la actitud es completamente diferente. Allí se construyen nuevos aeropuertos porque piensan que si hay una buena infraestructura mucha gente irá a esos países, y por eso cobran pocas tasas aeroportuarias. En un vuelo de Fráncfort a Dubái, el coste total aquí, comparado con Dubái, es un 85% más caro. Aquel es un mundo totalmente diferente. Para Lufthansa también es más barato volar allí, pero nosotros volamos a Dubái una o dos veces al día y nuestra base está en Fráncfort. El cien por cien de nuestros vuelos tienen que pagar las tasas de aquí, no en algunos, como es el caso de ellos. Los Gobiernos europeos no creen que las aerolíneas seamos un motor de crecimiento económico, en el Golfo sí lo ven. En Alemania se ha introducido una tasa que supone una tercera parte de todas las tasas que paga Lufthansa. Es injusta. Y también ha afectado al tráfico en Alemania, que ha aumentado la mitad de lo que lo ha hecho en otros países europeos, cuando la economía alemana ha crecido el doble.

P. En España, las tasas también han crecido mucho y, además, AENA está intentado atraer nuevas aerolíneas para compensar la debilidad del tráfico.

R. Uno puede aceptar que es necesario que las tasas suban, pero no que se haga un aeropuerto con capacidad excesiva [Barajas] y se ponga alfombra roja a aerolíneas extranjeras.

P. ¿Estaría dispuesto a reducir la capacidad de Lufthansa?

“No estamos incrementando nuestros servicios a América Latina”

R. Sí, siempre existe esa posibilidad. Nuestra ventaja es que hemos sabido reaccionar rápido ante los cambios del mercado y el desarrollo económico.

P. Iberia ha reducido capacidad. ¿No es una forma de perder pasajeros?

R. La filosofía es correcta: primero hay que ser rentable, y luego, crecer. Nosotros hemos congelado nuestra capacidad, pero es que preveíamos crecer mucho. Esa filosofía sirve para Lufthansa y para Iberia.

P. ¿Está Lufthansa aprovechando la reducción de capacidad de Iberia en América Latina?

R. Estamos interesados en ofrecer productos atractivos para el mercado español y la respuesta está siendo muy buena. Pero no hemos incrementado sustancialmente nuestros servicios a América Latina. Lo que hemos aumentado son nuestros servicios a varios puntos de España desde Alemania. Hemos aumentado la capacidad. El número de pasajeros entre nuestros hubs en Alemania y España ha aumentado un 6% en 2012. En la actualidad tenemos siete vuelos entre Fráncfort y Barcelona y planeamos inaugurar un octavo. Tendremos un vuelvo casi cada hora entre ambas ciudades.

P. ¿Cree que la economía europea se está recuperando?

R. Lo que vemos claramente es que el mercado no se debilita más. Se ha estabilizado en un nivel y vemos crecimiento modesto de pasajeros, aunque hemos tenido que bajar los precios, lo que hace más difícil cuadrar la ecuación. En el negocio de carga es más difícil la situación, sobre todo por la caída de las importaciones de Asia. El año que viene tendría que ser mejor para la industria. Lufthansa creo que dará un paso adelante en la correcta dirección en 2014.