Manual contra crisis bancarias

Tres visiones distintas de la crisis: Aristóbulo de Juan, ex director general del Banco de España; Francisco Uría, socio del sector financiero de KPMG, e Íñigo de Barrón, corresponsal financiero de EL PAÍS, explican los errores cometidos, que no se deben olvidar para evitar repetirlos. EL PAÍS adelanta un extracto del capítulo 16 del libro Anatomía de una crisis (editorial Deusto).

Lecciones aprendidas en la crisis financiera

Son innumerables las enseñanzas que pueden extraerse de la actual crisis financiera, muchas de las cuales son comunes a las aprendidas en otras crisis vividas en los últimos cuarenta años.

Aun sabiendo que este tipo de lecciones tienden a olvidarse pasadas una o dos décadas, sobre todo cuando llegan los periodos de bonanza, es importante que quede constancia de ellas, tanto para que se conozcan como para que se evite la repetición de los errores. No olvidemos que las estadísticas nos dicen que las grandes crisis financieras internacionales se producen cada 10 o 15 años.

Por eso, aquí se destacan algunas de las enseñanzas más relevantes:

1. En tiempos de bonanza las entidades suelen ser transparentes. Pero cuando tienen problemas serios, sus gestores suelen ocultarlos mediante el maquillaje de sus cuentas. Resulta más fácil disfrazar los problemas que corregirlos.

2. Como resultado del maquillaje, los peores créditos nunca están contabilizados como morosos. ¿Cómo es posible? Mediante el uso de los resquicios que ofrece la normativa o por el incumplimiento de esta. Las refinanciaciones de operaciones inviables, en sus múltiples modalidades, constituyen el principal —aunque no el único— instrumento de camuflaje. Este sistema esconde la realidad, evita tener que dotar provisiones y, lo que es peor, permite contabilizar como ingresos devengos ficticios de intereses. De esta manera, se enmascara el patrimonio y los resultados, con el consiguiente engaño para inversores, acreedores, depositantes y supervisores. Además, la masa de activos improductivos no originan ingresos, pero los recursos que los sostienen (el capital) sí tienen un coste real y originan gastos para la entidad. Con este procedimiento, las pérdidas van en aumento y sufre la liquidez, mientras que se congela la capacidad de conceder créditos. Por lo tanto, el maquillaje de las cuentas retrasa y encarece la resolución de los problemas.

Cuando la banca tiene problemas serios, sus gestores suelen ocultarlos

3. Estas prácticas se dan cuando las normas son laxas o la supervisión es permisiva. Una cierta tolerancia puede no causar grandes males en tiempos de bonanza, porque los problemas pueden corregirse rápidamente. Pero cuando el marco económico o la situación de las entidades siguen empeorando, la laxitud de las normas o la condescendencia en su aplicación pueden ser suicidas.

Estas situaciones agravan los problemas, aplazan y obstaculizan su solución mientras crecen las pérdidas y aumenta la iliquidez que podría tener el banco. Además, al declarar resultados ficticios, desencadenan el pago innecesario de impuestos y el cobro indebido de dividendos.

Por otra parte, la tolerancia del supervisor puede maniatarle, haciéndole cautivo de su pasado, ya que evitará en el futuro formular diagnósticos o adoptar medidas que pongan en evidencia sus errores anteriores.

4. Para evitar el proceso descrito es necesario que exista una buena regulación. Pero resultará inútil si no va acompañada de una buena supervisión. La supervisión también es indispensable. Pero incluso cuando la supervisión sea precisa, no servirá de mucho si no va acompañada de eficaces mecanismos de saneamiento.

A su vez, unos eficaces mecanismos de saneamiento o resolución también sirven si no existen simultáneamente una buena regulación y una buena supervisión. Son un paquete inseparable cuyos elementos son dependientes entre sí.

Además, cuando no existe un marco institucional para abordar el tratamiento de la insolvencia, se produce un efecto inhibitorio en el supervisor que puede llevarle a la parálisis. El supervisor puede pensar: “Si no dispongo de los medios para actuar ¿para qué voy a identificar los problemas?”.

5. Existen medidas que pueden ser lícitas desde el punto de vista regulatorio, pero no sirven para resolver una profunda descapitalización de una entidad o de un sistema bancario:

—La tolerancia o gradualismo en las normas o en su aplicación.

—La revalorización de activos no realizados.

—El cómputo de un posible crédito fiscal o de un fondo de comercio como componente del capital, sobre todo cuando su utilización futura es dudosa.

—Los créditos a la entidad o la suscripción por terceros de títulos de ese banco a devolver a su vencimiento y con altos intereses.

—Los simples apoyos de liquidez, que pueden perpetuar y agravar la insolvencia subyacente. Pueden incluso contribuir a mantener la mala cultura de gestión y desalentar los ajustes y los cambios de administradores y directivos.

La tolerancia del supervisor en tiempos de crisis puede ser suicida

6. El agujero que supone la insolvencia de una entidad solo se resuelve cuando el hueco se rellena. La magia no existe. Principalmente con capital fijo o mediante la compra por un tercero de activos dañados en proporción suficiente, con asunción de la pérdida subyacente. Los préstamos y los avales pueden ser complemento de algunas medidas, pero no sustitutivos. Lo importante para conseguir un saneamiento eficaz no es reconstruir el capital regulatorio de la entidad enferma, sino su capital de contenido económico-financiero, en la medida necesaria para generar resultados sostenibles y hacer posible el crédito. De no ser así, no se encontrarán compradores fuertes que aseguren el futuro próspero y sostenible de la entidad.

El objetivo último de un saneamiento debe ser poder olvidarse del problema. Salvar el trance solo a corto plazo, a costa de mantener un sistema en estado de languidez, también puede ser suicida.

7. Para sanear un sistema hay que tomar medidas que pueden ser repugnantes, pero lo serán menos que sus alternativas. Se trata de salvar un sistema financiero, pero nunca de salvar a los banqueros o a los directivos que crearon o toleraron los problemas.

8. Cuanto más tarde se aborda a fondo la insolvencia, más costoso resulta. Por tanto, toda pérdida originada por el saneamiento es buena si resulta ser la última, afirma una máxima acertada. Como dicen los pilotos: “Any landing is a good landing”, es decir, “todo aterrizaje es un buen aterrizaje”.

9. La prueba de fuego de una buena operación de saneamiento es la rápida regeneración de la función del crédito y la capacidad de atraer inversores fuertes que aseguren un futuro sostenible. Si no se consiguen ambos objetivos es que las medidas adoptadas no eran las que la situación requería. Pueden producirse recaídas que hagan necesario volver a empezar, agravando el coste.

10. Algunas prácticas que las autoridades deben evitar:

—Cantar victoria cuando los problemas están aún a medio resolver. Tal ficción les hará cautivos de sí mismos, pues no podrán decir o hacer nada que contradiga aquella proclama. En consecuencia, los problemas encubiertos se agravarán.

—Condicionar la labor de los auditores, de manera expresa o tácita, induciéndoles a limitar el alcance y profundidad de sus encargos, a diseñar artificios contables o a no ir en sus indagaciones más allá de lo que conviene al supervisor. Este es responsable ante la sociedad de la transparencia del sistema, de su estabilidad y de la seguridad de los depositantes. Pero el auditor tiene su propia responsabilidad ante los accionistas, acreedores e inversores.

11. La voluntad política es requisito indispensable para recuperar un sistema financiero fuerte. De no existir tal intención, resultará inútil cualquier esfuerzo por intentar mejorar la regulación, la supervisión o los mecanismos de saneamiento o resolución.

Y si el esfuerzo ya se ha realizado, habrá supuesto una pérdida de tiempo, un coste inútil y un retroceso. El sistema resultante será mediocre y vulnerable, algo grave para el sistema económico.