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ALBERTO OJINAGA Director general de Caprabo

“En nuestro sector los clientes son infieles: compran en seis súper”

Alberto Ojinaga, director general de Caprabo, en la sede de la empresa en L'Hospitalet de Llobregat (Barcelona).
Alberto Ojinaga, director general de Caprabo, en la sede de la empresa en L'Hospitalet de Llobregat (Barcelona).

Desde que las familias fundadoras de Caprabo abandonaran la cadena de supermercados y la dejaran en manos de Eroski, esta ha sufrido un cambio total. Ha pasado de querer ser como la británica Tesco a convertirse en una cadena que pugna por el precio. Alberto Ojinaga cree que se ha hecho ese camino en los últimos cinco años, pero que ahora toca convencer a los compradores de que es así, aunque sea aludiendo a su competidor Mercadona.

Pregunta. ¿Mercadona da miedo?

Respuesta. No. Todos competimos unos contra otros.

P. Pero han creado un comparador de precios y la referencia que toman es la de Mercadona, en una alusión directa.

R. Hay que reconocer los méritos de cada uno, y la mitad de nuestros clientes que decían que compraban por precio nos comentaban que el referente para comparar era ese competidor. Y al fin y al cabo, también es el competidor de mayor implantación y por eso nos decidimos a compararnos con ellos.

P. ¿Pero Caprabo tiene intención de ser el Mercadona catalán?

R. No, no, en absoluto. No renunciamos a nuestros valores, que son propios. Nuestra visión de la situación del sector es que se está produciendo una homogeneización de las apuestas comerciales hacia más discount y que esto, a medio y corto plazo, puede suponer peores niveles de servicio para los clientes y una peor calidad.

“No hay razones objetivas para que el consumo mejore en un año y medio”

P. ¿Quedan otras opciones?

R. Nosotros apostamos por una situación totalmente distinta. Buscamos la diferenciación en la libertad de elección respecto a la homogeneización de productos. Somos el referente número uno por número de referencias por superficie. Apostamos por adaptar cada tienda a lo que prefiere cada cliente, y eso lo hacemos con producto local, que no producto regional. Otra palanca es la recompensa a los clientes más fieles. Y la última es dar servicios de valor añadido. Nos queremos diferenciar en un momento en el que todos se quieren parecer cada vez más.

P. Pero han entrado en la guerra de precios claramente.

R. Lo que queremos con el comparador, que es una estrategia dentro de la oferta de precios, es tratar de conseguir que el cliente se olvide del precio cuando entra en el supermercado y pueda disfrutar del resto de ventajas, como la libertad de elección, el valor añadido o la calidad de los productos frescos. Es solo una garantía de que va a tener el mismo o mejor precio.

P. ¿Habían notado una caída de sus clientes que habían pasado a Mercadona?

R. El precio se ha convertido en el primer factor de decisión. Somos conscientes de que la percepción de precio de Caprabo no se corresponde con la realidad, probablemente motivada en cuestiones históricas. También es verdad que cambiar las percepciones va detrás de la realidad, y ese es uno de los motivos principales para crear el comparador. Nos quitamos clientes todos a todos todos los días. En las tiendas donde no hay movimientos de la competencia a su alrededor la clientela está más fidelizada, teniendo en cuenta que en nuestro sector los clientes son infieles. Un cliente puede comprar en cinco o seis operadores a lo largo de un año y nosotros queremos que con el comparador el precio deje de ser una condición. Es una apuesta por la transparencia: nuestros 2.500 productos están en la web. No pretendemos obtener un aumento de ventas inmediato, pero sí cambiar la percepción de la realidad e incrementar la fidelidad, reduciendo la rotación de clientes que hay en el sector. No es necesario que entre mucha más gente.

Yo ya no voy a bajar los precios; son tan bajos como los de los competidores”

P. ¿Entrar en la guerra de precios no amenaza las cuentas?

R. Ahora culminamos un proceso estratégico de cambio de percepción de precios que introdujimos hace cinco años, incorporando la marca Eroski. Desde entonces hemos invertido 70 millones de euros en el reposicionamiento de precios. Ahora, la inversión es mínima. Yo ya no voy a bajar los precios; son tan bajos como los de nuestros competidores.

P. ¿Cómo han financiado esa inversión?

R. Con un incremento de la eficiencia. Un desafío continuo en logística, en gestión del marketing, en el gasto por tienda, en los productos que se destruyen o caducan... Ha sido continuo.

P. ¿Caprabo se acerca más al modelo de Eroski?

R. Seguimos apostando por los valores de Caprabo. Lo único que hemos hecho es tratar de eliminar la barrera histórica que era el precio.

P. ¿Cómo ha afectado todo ello sobre la plantilla?

R. Llegamos a un acuerdo con los sindicatos para un ajuste salarial del 10% que afectó especialmente a los mandos superiores, el 0,6% de la plantilla. Hemos cerrado tiendas y hemos tenido que hacer ajustes, pero hemos contratado a 1.500 personas.

P. ¿Hay intención de abrir más tiendas?

R. Tenemos 363. Con las franquicias, que es nuestra fórmula para crecer, estamos creciendo rápidamente. Prevemos tener 100 franquicias en cuatro o cinco años. En lo que llevamos de ejercicio hemos incorporado en nuestra red 15 tiendas, de las cuales 10 son franquicias. Y se han cerrado nueve. No estamos invirtiendo en expansión de red propia.

P. ¿Contemplan que las ventas puedan crecer en breve?

Prevemos crecer en franquicias, pero no

en red propia”

R. Tenemos muchas posibilidades de incrementar las ventas maximizando los bolsillos de nuestros clientes, siempre y cuando no vayan a la competencia. El consumo está mejorando ligeramente, pero sigue siendo muy decaído, y mi opinión es que en el próximo año y medio no hay razones objetivas para que el consumo mejore. No va a mejorar el empleo, ni la situación tributaria, ni la financiación, ni el valor de los activos que tienen nuestros clientes... lo único que puede conllevar una mejora es la confianza. Y espero equivocarme, pero la mejora de la confianza no es suficientemente fuerte. El consumo seguirá siendo débil.

P. Así, ¿no contemplan mejorar las cifras de facturación?

R. Como sector, vamos a seguir encontrándonos con un consumo muy débil. Y Caprabo no es ninguna excepción.

P. ¿Podrá Caprabo repetir en 2013 los 1.400 millones de facturación del año pasado?

R. Ese es nuestro objetivo y todavía queda una parte importante del año para hacerlo y espero que mejore el resultado operativo (10 millones en 2012). No me lanzo a dar un pronóstico.

P. ¿Eroski presiona para obtener resultados?

R. Estamos dando beneficios de explotación todos los años, pero yo no puedo hablar en nombre de Eroski.

P. ¿Debe ser básico tener una marca blanca?

R. Sí. Dentro de la libertad de elección que ofrecemos, el cliente debe tener la capacidad para decidir lo que quiera, así que le tenemos que ofrecer la marca de distribuidor. Su peso ha crecido durante la crisis, pero ya venía de antes. Ahora representa un 20% de nuestras ventas. De todas formas, creemos que ese proceso se estabilizará. De hecho, en Francia no solo se ha estabilizado, sino que está retrocediendo. Estamos lejos de esa tendencia, pero el camino en el que estamos tiene fin. En algún momento el factor precio no será tan importante.