“Nos pagan con ahorro”

Aunque licenciado en Informática, podría decirse que es experto en másteres. Ha pasado por los del Instituto de Empresa, IESE, Esade… para acabar en el mundo automovilístico —Seat, Volvo, Kia— y, posteriormente, en el financiero, con la defensa de los intereses de Donald Trump en España. Desde 2005 es presidente y consejero delegado de B3i, que debe su nombre a las palabras inversión inmobiliaria internacionaly desde donde se han lanzado, con grandes expectativas de beneficio, al fomento del ahorro energético.

Acompañada de compañías como Endesa, Iberdrola, Gas Natural, Philips, Osram, LG, General Electric, Samsung o Schneider, a las que considera socios tecnológicos, B3i tiene clara la fórmula de su éxito: cobrar con el ahorro del cliente. De un tiempo a esta parte son muchas las voces que defienden el ahorro como principal fuente energética y, sin embargo, “el 88% de las organizaciones privadas y casi el 100% de las públicas no tienen sistemas de medición del consumo”, dice Frontal.

P. Parece importante rodearse de buenos compañeros de viaje…

R. Así es. No se trata de ofrecer solo un producto a un precio, necesitas una garantía de alguien con solvencia demostrada como Philips y Osram, en Europa, o los asiáticos LG y Samsung, que están revolucionando el mercado mundial. Apostamos por primeras marcas para dar esa confianza y esa seguridad.

P. Y proponen a sus clientes algo así como un renting tecnológico…

R. Algo parecido, pero sin costarle ningún endeudamiento. En un ejercicio estándar de cinco años, si pasa el consumo de 100 a 50, el cliente nos paga 25 y se ahorra otros 25, y al finalizar los cinco años se ahorra el 100%. Y para eso contamos con primeras marcas nacionales e internacionales en comercialización de energía eléctrica, tecnología led, de monitorización, medición y control, y también en la implementación física de esos proyectos.

P. Pero ¿cuál es su fórmula mágica? ¿Qué ofrecen distinto de las propuestas tradicionales?

R. Todos necesitamos eficiencias: pequeñas, medianas y grandes empresas, y no tenemos disponibilidad para contratar consultores. Les proponemos un modelo de negocio de manera que nos paguen con los ahorros que tengan. No se trata de venderles un producto, sino de proponerles soluciones, entender su problemática, meternos dentro y darles una solución global.

P. De cualquier manera, requerirá una inversión inicial antes de generarse ahorro. ¿Cómo se financia?

R. La financiación puede ser a veces con financieras de marca, autofinanciación o financieras tradicionales como el Banco Sabadell, que es uno de los más sensibles en ese ámbito.

P. ¿Qué perspectivas de crecimiento tienen a corto plazo?

R. Con nuestro consorcio pretendemos captar entre un 5% y un 10% de cuota en el mercado español, pero ya tenemos una estructura suficiente para atacar el mercado internacional con empresas a las que estamos asesorando y que tienen una amplia presencia, como Isolux Corsan, que está en 40 países. No tenemos problemas para llegar a la mayoría de los mercados.

P. ¿En cifras concretas?

R. En el primer ejercicio estaremos por encima de los cinco millones de euros de volumen de negocio con unos ingresos de dos millones. Y el objetivo en cinco años es mover unos 50 millones con unos ingresos superiores a los 10. Eso, en el mercado nacional, y en el internacional, como mínimo, tendremos unas cifras similares. En cuanto a las inversiones de los próximos cinco años están en el entorno de unos tres millones de euros.

P. Parece muy optimista, habida cuenta de la situación actual.

R. En España estamos negociando ya con cerca de 200 comercializadoras a las que les ayudamos también a ser más comerciales. Incluso, las grandes se están poniendo las pilas porque habían abandonado al particular y a la pyme. Se habían centrado en las grandes cuentas. Y ya hacen operaciones en las que ofrecen el 20% de ahorro. Y hay que tomar decisiones inmediatas, porque es matemáticamente demostrable. No son opiniones o recomendaciones, son datos concretos y reales de que, a lo peor, en vez de ahorrar un 60%, se ahorra un 55% o un 50%, sin ninguna duda. Y en el caso de la gestión de las comercializadoras nos vamos al 10%, 15% o 20%. En tecnología led, por encima del 60%. Y con los sistemas de control y monitorización, solo con cambio de hábitos podemos alcanzar otro 20%.

P. No parece que les vaya a faltar competencia, incluso de sus propios socios. ¿No es como tener al enemigo dentro?

R. De momento, que aglutine todas las tareas en una empresa y con socios de primer nivel no conocemos más que la nuestra. Hay parecidas, pero no con todos esos ingredientes. Y, efectivamente, en este modelo de negocio, la competencia principal puede venir en algunos casos de nuestros propios socios, sobre todo los que tratan con grandes cuentas y a las que acuden directamente. Tenemos cierto conflicto, pero es manejable porque ven que nosotros ofrecemos un servicio global, y tanto si el socio es un comercializador eléctrico, una empresa de tecnología led, una empresa de monitorización y medición o un gran instalador, no le va a poder ofrecer todo el paquete completo que le damos nosotros.

P. ¿Y no provocan reacciones adversas en algunos ámbitos de la empresa que pueden sentirse afectados?

R. Por eso tenemos que hacer un poco de comerciales, psicólogos, técnicos… por los intereses creados que hay en las organizaciones grandes y matriciales: el de marketing tiene un criterio con la iluminación; el director del centro, otro… hay que aglutinar objetivos para ser más eficientes, obtener el máximo de resultados con menores gastos. Y no sirve solo un técnico, o un comercial, o un auditor, o un consultor, sino un conjunto de todos.