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ÁLEX CRUZ / Consejero delegado de Vueling

“Volaremos a donde sea si probamos que así la acción de IAG puede subir”

El consejero delegado de Vueling, Álex Cruz
El consejero delegado de Vueling, Álex Cruz

La puesta en marcha de la aerolínea en 2004, la fusión con Clickair en 2009 y, ahora, la integración en el grupo IAG, de British Airways e Iberia. Vueling ha vivido una agitada vida antes de cumplir los 10 años y su consejero delegado, Álex Cruz, da por hecho que seguirá siendo así tras la opa y su entrada en el consorcio.

Pregunta. Usted conoce mejor que nadie Vueling, así que también sabrá qué papel puede jugar en IAG.

Respuesta. El que IAG ha estado diciendo hasta ahora. Ellos compran una empresa que crece mucho, que es muy rentable, que ha solucionado el problema del corto radio y que tiene una cultura innovadora, porque Vueling va probando cosas nuevas y eso tiene un valor adicional para ellos. Además, Vueling trae Barcelona bajo el brazo, que es muy importante por lo que supone de mercado, y una ramita que se está extendiendo por toda Europa, que le va a ayudar a unirse con British e Iberia y ganar más fuerza en esos puntos. Más allá de eso, harán lo que quieran con Vueling, pero sobre todo lo que Vueling demuestre saber hacer.

P. ¿Cree entonces que la compra de Vueling es también un factor de corrección, después de que Iberia renunciara a tener una base estable en Barcelona?

R. Barcelona tenía una aerolínea principal [Iberia] en la antigua terminal que volaba a todas las capitales europeas. El problema es que esa operación no crecía, era estable, y por lo que hoy sabemos perdía mucho dinero. Tras darle fuerza, seis años después tienes una plataforma rentable [Vueling] que crece a un ritmo del 20%, que vuela a tres veces más destinos de los que volaba Iberia, que conecta. Hemos creado una plataforma alternativa y adquirir Vueling es afianzar esa opción.

P. ¿Qué aporta IAG a Vueling?

R. IAG nos aporta un conocimiento íntimo de la industria, una experiencia más amplia que aportar. Y al ser una empresa más grande, los temas de financiación van a ser más fáciles, lo que nos aporta tranquilidad. Dentro del grupo hay más oportunidades.

“Podemos crecer por nosotros mismos y no queremos molestar a nadie”

P. Ha hablado usted del objetivo de duplicar vuelos en cinco años. ¿Sería posible hacerlo en solitario?

R. Cuando Vueling y Clickair se fusionaron en 2009 teníamos 35 aviones y ahora tenemos 70. De 100 a 200 el salto es más gordo, pero hasta ahora lo hemos logrado hacer todo nosotros solos. Creemos que ese crecimiento aspiracional lo podemos hacer por nosotros mismos y pretendemos no molestar al grupo.

P. ¿Ni recapitalizaciones?

R. Vueling no está en eso. Si las cosas siguen como en los últimos cuatro años, no será necesario.

P. ¿Ayudará a reducir costes?

R. No será mucho, pero podemos plantearlo. Si British, Iberia y Vueling vuelan a Orly, ¿por qué no podemos conseguir mejoras de precios en servicios de handling? En temas de seguros ya hemos hecho cosas conjuntas, pero, obviamente, la más importante va a ser la compra de aviones. Habíamos hablado de hasta 60 aviones para renovar nuestra flota.

P. Pero las mayores sinergias se conseguirían con la fusión con Iberia Express, ¿no?

R. La mayor dimensión de las sinergias en IAG están entre Iberia y British. La incorporación de Vueling como un activo de IAG permite hacer las cosas de las que he estado hablando hasta ahora. Y, de momento, ya está. Llevan seis meses diciendo que Vueling tiene que seguir como hasta ahora y siguen así. Estando en IAG tenemos las mismas previsiones de crecimiento.

P. ¿Le sorprenden las declaraciones del consejero delegado de IAG, Willie Walsh, en las que dice que Vueling tendrá más vuelos de corto y medio radio que Iberia?

R. Lo que sorprende es que diga que será, cuando ya lo es (ríe). Pero son dos negocios diferentes. Iberia tiene una operación de largo radio cuyo nicho de mercado es Norteamérica y Sudamérica y para eso necesita una operación de corto radio que lo alimente. Nosotros somos fundamentalmente una aerolínea de punto a punto que, por volumen, puede llevar hasta el 20% de pasajeros de conexión. No somos una compañía tradicional que diseña su operativa en función de sus vuelos intercontinentales.

P. ¿Se siente cómoda Vueling en España?

R. Estamos vinculados a la evolución del PIB, y esperamos que suba. Y a la evolución de las tasas aéreas, que comprometen nuestra rentabilidad y en cambio no podemos controlar. Pero la cultura de Vueling no permite sentirnos cómodos, la tensión es constante. Nos sentimos totalmente vulnerables. Tenemos a gente que solo planifica cómo reaccionar ante diferentes escenarios de competitividad. Es lo que sucedió con Spanair: nos reuníamos todos los terceros jueves del mes y simulábamos qué pasaba si Spanair caía. Tenemos muchos planes, porque si no estamos listos, nos cepillarán. Hasta que Vueling no tenga 200 aviones, con una escala grande, somos vulnerables a que los competidores intenten atacarnos.

P. Dentro de IAG, menos.

“Hasta que Vueling no tenga 200 aviones seremos vulnerables”

R. Un poco menos. Vueling forma parte de un grupo más grande y por tanto podrá aguantar más. Lo importante es la estructura de costes.

P. Ryanair está mucho mejor en ese aspecto.

R. En eso es la mejor. Pero una de las maneras con la que logran esa estructura tan baja es en distribución. No les gustan las agencias de viajes y eso significa que le cuesta vender vuelos Barcelona-Bilbao, que es un mercado de negocios entre lunes y viernes. Con ellos hemos tenido una pelea muy dura, pero cada uno ya ha encontrado su lugar.

P. Dentro del consorcio, ¿se da por finiquitada la posibilidad de que Vueling opere vuelos de largo radio?

R. Vueling no está para considerar el largo radio, no es el momento, pero sería muy aventurado por mi parte limitarme. IAG no va a restringir el valor de la acción de IAG, y si Vueling puede probar que poniendo vuelos a donde sea la acción puede subir, el grupo nos dejará.

P. La dirección de Vueling solo tiene asegurada la continuidad durante un año, según la documentación de la opa.

R. No tenemos miedo. El compromiso de que estemos 12 meses no nos preocupa, porque estamos dando valor. Iberia entendió cuando se creó Clickair que no podía haber gente de Iberia en ese proyecto. IAG entiende que no sería lo más conveniente traer a gente de una aerolínea tradicional a Vueling. Willie Walsh fue consejero delegado de Aer Lingus y la transformó de tradicional a lo más parecido a una línea de bajo coste. Y lo entiende perfectamente. Estamos tranquilos, siempre y cuando creemos valor.

P. ¿Qué aportaría a Vueling entrar en OneWorld?

R. Esa es la pregunta que nos hacemos. Seguiremos ofreciendo más cosas, pero a nuestro ritmo. Ninguna aerolínea de bajo coste está en una alianza, porque no estamos dispuestos a someternos a los requisitos que tienen ellos. Estar en una alianza requiere responsabilidades que todavía no podemos asumir. Willy Walsh sacó a Aer Lingus de OneWorld.