La metamorfosis de Mango

“Nos dimos cuenta de que las chicas de nuestras oficinas ya no venían vestidas de Mango. Porque no siempre encontraban las prendas que querían llevar para venir a trabajar. Decidimos darle la vuelta a eso. Y está funcionando”. Así resume Enric Casi, director general de Mango, uno de los cambios estratégicos que comenzaron a implementar en 2011, cuando su balance languidecía: necesitaban prendas más cotidianas. “Antes cerca del 70% de las predas estaba destinado a ocasiones especiales, como fiestas o eventos. Solo el otro 30% estaba enfocado al día a día”, explica Casi. Decidieron funcionar justo al revés. “Ahora la mayor parte de la colección está compuesta por prendas más ponibles para cada día”, dice. Este es solo un ejemplo del giro implementado en la marca. Y parece estar dando resultados: las ventas crecieron en 2012 el 20%. El beneficio, cerca del 80%. La metamorfosis de Mango solo acaba de comenzar y sus objetivos son más ambiciosos: triplicar el negocio en solo cinco años.

Las nuevas 30 ‘megatiendas’ que abrirá la compañía tendrán entre 800 y 3.000 metros

Mango no se conforma con la segunda división textil. Quiere jugar los grandes partidos. La firma quiere pasar de facturar 1.619 millones en un ejercicio, como en 2012, a lograr ventas por valor de 4.970 millones en 2017. La cuestión es: ¿cómo piensa dar un salto de ese calibre? La compañía asegura que lo hará gracias a sus nuevas líneas de negocio (lanzará cadenas con otras marcas para públicos más diversos) y siguiendo adelante con su expansión internacional. Así pretende embolsarse 3.351 millones en ventas en solo un lustro. Ambicioso. ¿Guardará además algún arma secreta?

No solo el tipo de prendas que ofrecen ha cambiado en Mango. Según explica Casi, también han variado sus estrategias de precios: han dejado de lado las ofertas y los cambios continuos en las etiquetas. Ahora, asegura, los productos parten ya con los precios lo más ajustados posible y se mantienen estables. “Además, se acabó eso de esconder lo que cuestan las cosas. Antes, en los catálogos, los precios salían al final, en pequeñito. Ahora están junto a las prendas”, cuenta el ejecutivo. También han variado el interiorismo de sus locales: de espacios más minimalistas han pasado a estanterías más llenas y varias tallas disponibles en las perchas. “Más autoservicio, que es lo que pedía el cliente”, razona Casi.

A todos estos, se suma la expansión internacional de la marca: la compañía, que nació en 1984 en Barcelona, está ahora presente en 109 países, y tiene 2.598 puntos de venta. Las franquicias representan un papel vital en su crecimiento, sobre todo en países como Arabia Saudí o Estados Unidos. El 52,2% del espacio de venta del que disponen, que asciende a 541.354 metros cuadrados en total, es a través de franquicias.

Todo esto es lo que, según el director general, les ha permitido facturar 1.691 millones de euros en 2012. La cifra corresponde a la de un gigante textil español. Incluso europeo. Pero los pesos pesados a nivel mundial siguen lejos. Inditex facturó el pasado ejercicio 15.946 millones de euros. El volumen de negocio de GAP fue de 15.650 millones de dólares (unos 11.750 millones de euros). Mango todavía está a varios lustros de esos niveles. Pero va a pisar el acelerador. En cinco años piensa triplicar su negocio. “Queremos multiplicar por cinco la empresa en los próximos años”, revela el presidente, Isak Andic, en la memoria del grupo de 2012.

¿Cómo? Su principal arma será la de pasar de ser una marca a un grupo. Si Inditex tiene Zara, Bershka o Massimo Dutti, Mango tendrá Violeta y Rebels. A partir de 2014 la empresa inaugurará tiendas de las dos líneas. La primera, dedicada a tallas más grandes. La segunda, para un público entre 14 y 20 años. En general, no se tratará de espacios dentro de los locales de Mango (aunque habrá algunos establecimientos que sí combinarán distintos conceptos). La idea es crear cadenas propias con esas marcas, dice Casi.

Mango, que hasta hace pocos años solo peleaba en el terreno de la ropa de mujer, ahora tiene oferta de hombre (He by Mango), de niños (Mango Kids), tiendas de complementos (Mango Touch) y prendas deportivas e interiores (Mango Sport&Intimates). En 2014 tendrá las nuevas cadenas, Violeta y Rebels. “En los próximos años creceremos mucho en metros cuadrados”, adelanta Casi. Sus ventas deben avanzar a un ritmo medio del 24% cada año si quieren cumplir su objetivo.

Para llevar al público su nuevo estilo, Mango abrirá además 30 megatiendas. Serán 30 grandes buques insignia donde estarán varias de sus marcas juntas. “Locales de entre 800 y 3.000 metros cuadrados. Si puede ser, preferimos que sean locales en propiedad, porque para una empresa como esta es importante tener activos interesantes. Pero algunas serán alquiladas”, revela el director general. No se tratará de reformar las tiendas que ya son suyas, sino de 30 nuevas aperturas, aclara Casi. En principio, estarán repartidas por sus principales plazas europeas (España, Francia, Italia, Portugal, Reino Unido...) y en dos de los mercados donde más les interesa crecer a corto plazo: Turquía y Rusia.

Además de esas tiendas de referencia, Mango apostará por seguir adelante con su expansión más habitual, de tiendas más pequeñas. “Planeamos abrir unos trescientos locales al año en todo el mundo”, comenta el ejecutivo. Los mercados ya mencionados serán también su apuesta, aunque además seguirán implantándose en China, Estados Unidos, Japón y algunas plazas más pequeñas en el resto de Asia. También Internet tendrá un papel relevante: actualmente supone cerca del 4% de su facturación. Según el director general, aspiran a que “en dos o tres años” signifique el 10% de sus ventas. Y seguirán adelante con la apertura de outlets, pero no con el fin de ampliar el negocio, sino más bien para evitar lastre. “Te permiten dar salida a las prendas que por diversos motivos se nos quedaron en stock”. Que nada se pierda.

La metamorfosis de Mango tendrá un precio. ¿Cómo hará frente a la factura? “Con recursos propios”, afirma Enric Casi. Mango tiene actualmente una deuda de 1.084 millones de euros. La mayoría, el 70,1%, es a largo plazo, según la memoria de 2012. Sin embargo, la compañía ni se plantea la idea de salir a Bolsa. “Cotizar en el mercado puede servirte si eres una empresa con mucha necesidad de financiación o si tienes una estructura familiar muy amplia con conflictos de poderes. Pero no es el caso”, abunda. “Los mercados distorsionan los objetivos y suponen una presión que no encaja con Mango. Nosotros no somos así: pensamos en el largo plazo. Queremos hacer las cosas a nuestra manera”, razona.

El estilo Mango incluye un control férreo sobre sus decisiones. No solo a nivel estratégico. También en las cuestiones del día a día. Pese a contar con 12.211 empleados en un centenar de países, el poder está muy centralizado. En Barcelona acumulan casi toda su estructura de gestión. En el resto de países, tienen lo mínimo para poder organizar a sus empleados y llevar el funcionamiento de sus locales. “Hoy día, con las nuevas tecnologías, desde Barcelona puedes dirigir una empresa que funciona en todo el mundo como antes gestionabas las tiendas de un solo país”, justifica Casi.

Sobre la desgracia de Bangladesh (más de mil cien trabajadores murieron en el derrumbe de una fábrica textil y otros tantos resultaron gravemente heridos), el director general prefiere pasar de puntillas. “En realidad prácticamente no fabricamos es ese país. En esa fábrica solo teníamos encargadas unas pruebas. De todas formas, nos hemos sumado a la iniciativa internacional para mejorar las condiciones de trabajo”, asegura.