“Los directivos estrella son responsables de la crisis”

Encantado de pisar España, Cees van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management, se ha empeñado en hacer entender al mundo empresarial la importancia de alcanzar, mantener y rentabilizar una buena reputación. Con el medidor de la reputación que ha diseñado y su novedosa teoría de la alineación, el vicepresidente del Reputation Institute coloca al empleado como piedra angular de los cambios de estrategia de las compañías, exige a los directivos un entendimiento y una comunicación constante con la plantilla y culpa a los ejecutivos estrella de poner en peligro la reputación de sus compañías. Respecto a la situación de la marca España, cree que, “desde fuera, es la misma de siempre”.

Pregunta. Habla de la alineación como un concepto revolucionario que exige un cambio radical en la mentalidad empresarial y como una herramienta para valorar la reputación corporativa.

Respuesta. Efectivamente, y al que no lo entienda así no le auguro nada bueno. Hoy para que una empresa triunfe y mantenga su liderazgo en el tiempo ha de cuidar mucho su reputación, para lo que es imprescindible contar con el apoyo de sus grupos de interés internos y externos. Y esto es así porque el empleado ha pasado a ser clave en todo el proceso de creación de valor de la empresa y es el principal embajador de la marca. Por ello hay que alinear su perspectiva con la del empresario y los grupos de interés.

P. Alinear para ganar, dice en su último libro, ¿cómo se hace?

R. Ante todo hay que saber transmitir a empleados y clientes qué van a ganar. La compañía ha de ser muy transparente en el diseño de la estrategia de la alineación e implantarla con éxito, implicando a todos los departamentos: marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad y muy especialmente al directivo de comunicación corporativa, indispensable para crear esa conciencia y comprensión de la nueva estrategia entre empleados, contratistas o proveedores. En segundo lugar, combinar comunicación interna con la externa y, finalmente, ser coherentes. Este fue el caso de Philips cuando tuvo que reinventarse, al pasar de un conglomerado de divisiones independientes a una atención integral de la salud, iluminación, estilo de vida y consumo, bajo la máxima “sentido y simplicidad”.

Ante todo hay que saber transmitir a empleados y clientes qué van a ganar”

P. ¿Cómo se traduce en cifras su teoría de la alineación?

R. Un estudio de la Corporate Executive Board ha establecido que cada aumento del 10% en la alineación eleva el nivel de esfuerzo de un empleado en un 6%. Lo que, a su vez, mejora el 2% su rendimiento. Además, esta alineación reduce la probabilidad de su marcha en un 9%. La media para implantar esta estrategia es de tres años. Eskom, la empresa de servicios públicos más grande de Sudáfrica, era mal percibida por el público y los empleados no apoyaban su estrategia. A través de encuestas online descubrió, para su sorpresa, que las prioridades de los empleados tenían que ver con planes de financiación, calidad en la cadena de suministro y estrategias de expansión. Así que diseñó una hoja de ruta para desarrollar comportamientos más favorables en su plantilla. Los empleados, satisfechos de sentirse consultados, pasaron a estar comprometidos y se convirtieron en embajadores de su marca.

P.  En el entorno actual, ¿cómo puede una compañía recuperar o mejorar su reputación?

R. Es muy difícil mantener una reputación excelente de por vida, aun en el caso de la modélica reputación de Johnson & Johnson. Fíjese en Tiger Woods o en el caso de Toyota. Para mejorarla, evaluamos la admiración, confianza, sentimiento positivo y estima que suscita la empresa en sus productos y servicios, innovación, responsabilidad social, calidad como empleador, buen gobierno corporativo, liderazgo y resultados financieros. Esta medición situó a Google como la empresa más admirada en el mundo en 2011.

P.  ¿Qué ocurre cuando el sector nada en aguas turbulentas como el tabaco o incluso las bebidas carbonatadas?

R. Es bastante difícil. El consumidor no es tonto. Está tremendamente informado y cada día sabe más sobre los etiquetados de los productos y sus repercusiones en la salud, que es su prioridad. En años venideros es posible que compañías vinculadas a estos sectores registren un descenso generalizado en sus ventas. Otros, como el de telecomunicaciones, se han ganado una mala reputación ya endémica porque el consumidor se ha visto engañado por sus políticas de precios.

P. ¿Cómo influye la reputación en los resultados empresariales?

R. La reputación te puede llevar al cielo o a los infiernos. Toyota era en 2008 la empresa más admirada del mundo. Al año siguiente cayó once puntos por los golpes del entorno social, ya que fue muy lenta en responder a los problemas del acelerador que se bloqueaba en ocho de sus modelos. Toyota al principio reaccionó mal, echando la culpa a los conductores, luego a las alfombrillas. Hasta que, al final, retiró los millones de vehículos afectados. En menos de un mes su valor de mercado cayó un 20%.

P.  En casos así parece imposible recuperar la credibilidad.

R.  Es muy complicado, pero se puede. Lo primero fue reconocer que su rápida expansión hizo muy difícil a sus directivos escuchar las señales de los problemas en las líneas de montaje. Según los analistas, eran directivos enamorados de sí mismos como para gestionar eficazmente una crisis.

P. ¿La imagen de los directivos es determinante para la reputación de sus compañías?

Una empresa puede ver afectados sus resultados  por la imagen de sus ejecutivos o al contrario”

R.  Es importante hasta el punto de que la firma puede ver afectados sus resultados ante un castigo del consumidor por la imagen de sus ejecutivos o al contrario. Cuando un consejero delegado proyecta una imagen que empatiza con el público, este se siente orgulloso de consumir su marca. Precisamente estos ejecutivos celebrities, que dedican gran parte de su tiempo a su promoción, a ver y a ser vistos en decenas de eventos, son corresponsables de esta crisis.

P.  ¿Qué supone tener una buena reputación?

R. Las empresas con buena reputación son más atractivas para los clientes, inversores, accionistas y retienen más fácilmente el talento. Sin una buena reputación no sobrevives. Recuerdo el caso de los mecánicos de Eneco. Con 28 años lo tenían todo, pero tenían mala imagen y querían que su empresa fuera más sostenible. Con el alineamiento de los mecánicos, la empresa registró un alza del 10% en sus resultados y de un 2% en sus ingresos.

P.  ¿De quién debe partir la implantación de la alineación?

R. Todos los departamentos deben estar implicados, sobre todo los directores de comunicación. La alta dirección tiene que apoyarles, pero ellos han de entender que la comunicación corporativa es primero corporativa y solo entonces comunicación. Es necesario un nuevo perfil de director de comunicación como director general de reputación. Me refiero a profesionales con un profundo conocimiento del negocio para convertirse en socios-asesores efectivos en la creación de estrategias.

P.  ¿Cuál es el modelo de empresa a imitar en el mundo?

R. Sin duda las compañías brasileñas y, de entre ellas, Petrobras. Son un ejemplo de trabajo duro y de todos a una. Es gente que quiere cambiar el futuro y eso se ha perdido en otras partes del mundo. En España, antes Telefónica era el ejemplo a seguir en el mundo. Era la alineación en estado puro. Actualmente, Repsol es un buen referente. En 2011, ocho de cada diez empleados estaban orgullosos de pertenecer a la empresa, con un 7% de aumento sobre el año anterior.