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MARÍA JOSÉ ÁLVAREZ Vicepresidenta del Grupo Eulen

“Apuesto por aflorar el empleo que volvió a sumergirse con la crisis”

María José Álvarez, vicepresidenta de Eulen, en la sede de la compañía en las afueras de Madrid.
María José Álvarez, vicepresidenta de Eulen, en la sede de la compañía en las afueras de Madrid.

Siete hijos. Dos bandos. En uno, se alinean el empresario David Álvarez y dos de sus vástagos. En el otro, cinco descendientes del patriarca, que trataron de jubilar a su padre a la fuerza. Esa es la tragedia que arrastra desde 2010 la familia Álvarez, propietaria del grupo Eulen y de El Enebro, firma que controla las bodegas de Vega Sicilia. Mientras en El Enebro el enredo sigue siendo mayúsculo —el control está en manos de los cinco hermanos díscolos y ambos bandos batallan en los tribunales—, en Eulen, la mayor compañía de servicios de España, con más de 80.000 empleados en todo el mundo y con negocios en 11 países, las aguas bajan tranquilas.

El patriarca, a sus 86 años, ha logrado mantener un férreo control sobre esta empresa gracias al apoyo de sus hijos Jesús David y María José. Es esta última, ahora vicepresidenta, quien está llamada a sucederle, aunque suponga mantener el duro pulso con sus propios hermanos. María José Álvarez defiende su dilatada experiencia en cada rincón de la firma, que factura más de 1.300 millones, y asegura que su padre es su mejor apoyo. Reconoce que gestionar una compañía en medio de una guerra familiar no es fácil. “Pero en la vida todo el mundo lleva consigo alguna pena. Y hay que vivir con ella”, zanja.

Pregunta. El enfrentamiento de su familia es todavía una herida abierta en sus empresas. ¿Cómo lo vive desde su cargo?

Respuesta. Se lleva duramente, pero nuestra prioridad es la responsabilidad con Eulen. Y aquí no hay ningún conflicto. En Eulen la situación está muy clara. El problema está en El Enebro. Mi padre sigue pendiente de la sentencia del recurso que pusieron mis hermanos, que ya ganó en primera instancia. Esperamos que la Audiencia falle ya, porque hace dos años. Mientras, seguimos trabajando. La clave es separar muy bien las cosas.

P. ¿Se pueden separar familia y negocios en una firma familiar?

“Hay que saber separar negocios y familia, aunque al principio cuesta”

R. Al principio cuesta más. Pero te acabas acostumbrando porque el día a día te lleva a tenerte que acostumbrar. Todo el mundo lleva consigo alguna pena y tiene que seguir adelante y convivir con ella, pero no te puede destrozar la vida. Mi padre es un hombre con una edad y me consta que lo lleva con otra sensibilidad distinta de la mía. Pero es muy firme en lo que exige: primero justicia y después paz.

P. ¿Ha influido en conflicto interno en la evolución de Eulen?

R. No. Desde el principio aquí la mayoría la ha controlado nuestro padre. Siempre ha estado apoyado por mi hermano y por mí. Tener mayoría suficiente para actuar en las cosas que eran necesarias ha facilitado las cosas. Es cierto que los primeros meses fueron un poco convulsos, pero una vez que se asentaron las posiciones de cada uno, la compañía sigue adelante. Esta es una empresa grande y muy profesionalizada. La familia toma decisiones estratégicas, y damos todo el apoyo que haga falta, pero en el día a día, hay profesionales que llevan a cabo su trabajo.

P. Con una cúpula más profesionalizada ¿se hubiera evitado el conflicto entre hermanos?

R. La compañía se internacionalizó en 1988 y está profesionalizada desde 1990. Los hermanos hemos ocupado ciertos cargos, pero nunca hemos estado ni en recursos humanos, ni en lo económico-financiero... Los directores son externos a la familia. Nosotros estamos en las decisiones estratégicas, pero precisamente gracias a que había una gestión profesional, la compañía ha podido seguir funcionando sin problemas pese a todo.

“Mi padre es firme en lo que exige: primero justicia, después paz”

P. El grueso del conflicto está ahora en El Enebro, donde sus hermanos han tomado el control y han apartado a su padre. ¿Qué esperan que ocurra?

R. Cuando se dicte la sentencia veremos en qué posición quedamos y si le dan la razón a mi padre sobre sus derechos. Lo echaron un 18 de enero de 2010 del Consejo, habiendo sido el fundador de todo esto. De eso, a poder recuperar el 51%... Habrá mucha diferencia.

P. Si su padre recupera el control, ¿dará un vuelco a la gestión de El Enebro?

R. Nunca hay que olvidar que mi padre es empresario. Lo último que va a hacer es cargarse su propia obra. Seguirá todo exactamente igual y los profesionales seguirán en su sitio sin ninguna duda. Las medidas que tenga que tomar en el aspecto familiar son suyas, no puedo estar yo en su cabeza.

P. Usted actualmente es la vicepresidenta, y además, la administradora solidaria de la empresa que controla Eulen. ¿Es la jefa?

R. Yo en esta empresa he tenido muchos jefes. Empecé desde muy abajo. Siempre he trabajado aquí, desde hace 32 años. No soy nueva. El hecho de que sea administradora solidaria es una cuestión práctica. Y si soy vicepresidenta, es porque tengo un cargo ejecutivo. Pero mi padre sigue siendo el presidente.

P. ¿Cuál es el papel de su padre en este momento?

“Hemos creado una filial en Catar para expandirnos en Oriente Medio”

R.<TB>Mi padre está en activo. Con los achaques propios de un hombre de 86 años, pero con una cabeza increíble. Me asombra. Para mí, sin ninguna duda, un gran apoyo. Sigue ejerciendo. Manda y manda mucho, pero creo que lo hace bien, porque sabe dejar margen para trabajar. Y lo más importante es la experiencia que me aporta cada día, y que me permite contrastar muchas de las decisiones que hay que tomar. ¡Con 86 años está dispuesto e ilusionado con seguir invirtiendo en nuevos países! Muchos son proyectos que sabe que no verá culminados, por edad. Pero le da igual. Dice que quedarán ahí después de él.

P. ¿Qué nuevos proyectos tienen entre manos?

R. <TB>Acabamos de firmar dos hitos bastante importantes. Por una parte, una alianza con el grupo alemán Dussman, de externalización de servicios, muy similar a Eulen. Ellos trabajan en 15 países y hemos acordado una alianza para acudir a ofertas de empresas que ofrecen contratos mundiales. No nos solapamos en ningún país en los que damos servicios, así que somos muy complementarios. Por otra parte, hemos creado una compañía en Catar. Se llama Eulen Middle East. Está participada por Eulen, un socio catarí y otra pequeña participación de una empresa española. La intención es comenzar en Catar, pero abrirnos al resto de Oriente Medio. También estamos empezando a actuar en países del norte de África, como Libia o Argelia.

P. La mayor parte de su negocio está en España ¿Qué perspectivas tienen para 2013?

“En 2012 se recuperó dinero, pero la Administración nos debe 78 millones”

R. Tratamos de adaptarnos a lo que ahora necesita el cliente. Y nuestra apuesta es seguir creciendo en el exterior. En 2015 queremos que el 50% del negocio venga de fuera. Este año esperamos que pase del 21% al 28% más o menos.

P. Parte de su negocio está vinculado a las Administraciones públicas. ¿Son todavía morosas?

R. En 2012, con las nuevas normas para entidades locales, se recuperó bastante dinero. Pero todavía tenemos una deuda vencida de 78 millones de euros.

P. Tienen 80.000 empleados. ¿Algún consejo para el Gobierno para rebajar la tasa de paro?

R. Nosotros más que creadores de empleo, somos afloradores de empleo. Toda la vida se han limpiado los edificios. La diferencia es que se puede hacer desde la economía sumergida o de manera legal, con empleos que coticen y ofrezcan unas garantías. En España sigue habiendo mucha economía informal. Creo que se había logrado rebajar, pero ahora con la crisis, muchos trabajos se ha vuelto a sumergir, como una forma de supervivencia. Apuesto por aflorar ese empleo de nuevo, por el bien de todos. Tendríamos un paro mucho menor.