La integración del ‘lobby’ en la empresa española

Las empresas españolas arrastran desde hace décadas un hándicap importante a la hora de competir con las de otros países. La posible ventaja competitiva de la que disponen por ser empresas radicadas en nuestro país y, por tanto, conocedoras del contexto y la sociedad española, queda limitada por la falta de una estrategia institucional que les permita influir en el entorno político y regulatorio que afecta a su negocio.

De forma progresiva, en los últimos años nuestros empresarios han entendido la importancia del lobby como herramienta empresarial para participar en la toma de decisiones legislativas, promover la estabilidad del marco normativo en el que operan y competir en igualdad de condiciones con otras empresas. Con la creciente normalización del lobby, en parte por la influencia exterior y en parte por las iniciativas políticas para su regulación, cada vez más compañías se plantean la necesidad de hacer lobby a las instituciones, así como la mejor manera de llevarlo a cabo.

El primer paso, uno de los más importantes, es la forma de articular esta actividad en la estructura de la compañía. ¿Debe la empresa crear su dirección de public affairs? ¿Corresponde a la propia presidencia o dirección general asumir estas funciones? ¿Se debe externalizar? ¿Se debe encargar de ello la asociación sectorial? ¿Es un trabajo que puede hacer el despacho de abogados que da apoyo externo a nivel jurídico? ¿Quizás la agencia de comunicación? ¿O mejor una agencia de lobby?

Como en cualquier ámbito empresarial, la respuesta no es única y depende de la estructura organizativa, recursos económicos y humanos de cada empresa. Sin embargo, existen una serie de reglas básicas que ayudan a tomar la mejor decisión para aprovechar las posibilidades de la integración de los public affairs en la estrategia corporativa.

Las actuaciones a través de la asociación sectorial son siempre necesarias y sin duda van a ayudar a conseguir los objetivos comunes. Sin embargo, estas deben ser complementarias, pero no sustitutivas de las que se tomen de forma autónoma para defender los intereses más específicos, los cuales no tienen por qué ser una prioridad para el resto del sector.

Por ello, se debe analizar la organización actual de la empresa y comprobar si se han desarrollado en el pasado actuaciones que podrían calificarse como lobby, aunque en el momento de realizarse no se reconocieran como tales. Es frecuente que los presidentes o directores generales hagan lobby de forma puntual, pese a que la información o inteligencia que se pueda obtener no fluya a otros departamentos ni se aproveche todo su potencial.

De igual modo, es posible que la asesoría jurídica intervenga en algún proceso legislativo que afecte directamente a la compañía, manteniendo reuniones con los niveles técnicos de la Administración, o que incluso ofrezca la posibilidad de facilitar reuniones con políticos a los que puedan llegar a través de contactos personales. Por otra parte, también la agencia de comunicación o de relaciones públicas puede proponer la participación de representantes institucionales del Gobierno o del Parlamento en el evento anual de la empresa o en las jornadas de debate organizadas por el sector. Una vez conocida la situación y el histórico de actuaciones institucionales, la mejor decisión es aquella que integre el talento propio de la dirección de la compañía con el asesoramiento externo especializado y profesional.

Hay que huir de la tentación de delegar en un despacho de abogados o la agencia de comunicación

Por tanto, es recomendable identificar a los directivos con más interés en este campo que, además, sepan transmitir a otras direcciones como la comercial, la de comunicación o la de marketing, el apoyo que, desde la nueva dirección de asuntos corporativos, public affairs o relaciones institucionales, se puede ofrecer a cada uno de estos departamentos en la consecución de sus objetivos anuales.

Otra opción es fichar a un profesional con experiencia en el campo del lobby, proveniente de otra compañía —no necesariamente del mismo sector— que pueda aportar su conocimiento, experiencia y capacidad de acceso a los responsables políticos e institucionales. Esta solución se puede complementar con el asesoramiento externo de un despacho profesional de public affairs con experiencia que proporcione apoyo a la dirección de relaciones institucionales de la compañía y le guíe en la elaboración e implementación de su estrategia en el ámbito institucional.

Cualquier compañía multinacional, especialmente del mundo anglosajón —donde el lobby forma parte de la estrategia corporativa desde hace décadas—, tiene clara la importancia de separar y diferenciar su asesoramiento externo en el campo de los public affairs, del jurídico o de la comunicación y las relaciones públicas. Por ello hay que huir de la tentación de delegar en el despacho de abogados o la agencia de comunicación de la empresa la responsabilidad de ejecutar las actuaciones de lobby.

Existen varias razones para ello. En primer lugar, el lobby requiere un conocimiento y dominio de varias disciplinas como la política, la económica, la jurídica y la relacional que solo un equipo multidisciplinar especializado puede afrontar con garantías. Una agencia de comunicación difícilmente va a poder realizar un análisis político y jurídico fundamentado, del mismo modo que son conocidas las limitaciones en el campo de la comunicación de los despachos de abogados.

Asimismo, confiar la estrategia institucional de la compañía a una agencia de comunicación o relaciones públicas sin una práctica contrastada de lobby puede condicionar las actuaciones a desarrollar. En este sentido, se corre el riesgo de poner el foco en exceso en actuaciones dirigidas a los medios y a influir en la opinión pública, despreciando el discreto pero necesario trabajo pedagógico y de presentación de argumentos y propuestas a los decisores políticos. En otras palabras, cala más una lluvia fina constante que un chaparrón efímero.

Con el asesoramiento puramente jurídico se corre un riesgo similar, puesto que la estrategia se concentra en el análisis legislativo. Como consecuencia, estas propuestas de tipo técnico muchas veces no son comunicadas convenientemente a los interlocutores políticos o no son explicadas a aquellos que no tienen responsabilidad directa en la legislación en preparación, pero que sí pueden influir de forma crítica a nivel político en el proceso de elaboración de una ley o reglamento.

Si se decide contar con el asesoramiento y el apoyo de una agencia de lobby externa, es importante tener en cuenta las cualidades fundamentales con las que debe contar: experiencia, profesionalidad, metodología, acceso, reputación e independencia. Se debe evitar, pues, la confianza ciega en la agencia más cercana o que mejor sabe comunicar su marca.

La empresa española, en definitiva, debe adecuar su estructura y presupuestos a esta nueva realidad, si de verdad quiere asegurar un marco normativo estable. De lo contrario, su posición institucional seguirá siendo débil frente a las empresas multinacionales, sobre todo de otros países, que son conscientes de la importancia de participar en el proceso de toma de decisiones que les afectan.

Javier Valiente es socio director de Political Intelligence.