El entusiasmo como fuente de innovación

“Sobrevivir requiere un equipo innovador, con gente dispuesta a dar lo mejor de sí misma”. Rosalía Portela, consejera delegada de la empresa de telecomunicaciones Ono, identifica así las dos claves empresariales del momento: contar con un equipo motivado y entusiasta, capaz de romper moldes para crear y liderar nuevos mercados. Después de cinco años de crisis económica, una tasa de desempleo del 26% y el jarro de agua fría que esta semana ha lanzado el FMI sobre las perspectivas para 2013, con el aumento de la contracción del PIB hasta el 1,6%, las empresas luchan más que nunca por dar respuesta a la pregunta ¿cómo hacer más con menos?

En este contexto Hoy es Marketing, el foro creado hace diez años por la escuela de negocios ESIC, reunió el pasado jueves a directivos de grandes y pequeñas compañías, profesores, emprendedores y profesionales de la comunicación. Ya fuera analizando las claves que promueven la innovación, que dinamizan la gestión comercial o que maximizan las posibilidades de la economía digital, los ponentes coinciden en la importancia de redibujar las estructuras de trabajo para dar voz a todos los componentes de una organización.

Portela resalta que la caída del consumo, combinada con el aumento de la competencia y la infinidad de nuevos servicios, hace que sea “muy difícil aportar valor al cliente”. En conversación con la directiva de Ono, Juan Luis Polo, director general de Territorio Creativo, consultoría y agencia en medios sociales, explica la importancia de la colaboración y el desarrollo de nuevas maneras de trabajar. Empresas en las que las estructuras jerárquicas son sustituidas por organizaciones “planas” que permiten a todos sus componentes ser escuchados y sentirse partícipes de un objetivo común.

Las empresas deberán ser menos jerárquicas para poder innovar

La modificación de las estructuras tradicionales implica un desafío cultural para un país acostumbrado a un concepto de autoridad rotundo. El holandés Joost van Nispen, profesor de ESIC, comparte la importancia de superar una jerarquía poco flexible, enraizada en la historia del país. “Cuando llegué a España, hace casi treinta años, me avisaron de que aquí no podría trabajar como en Holanda. Si eres jefe y preguntas y escuchas, la gente dirá. Si este no sabe más que yo, ¿por qué cobra más?”. Portela y Polo coinceden en que, a pesar de la tradición, la crisis y la exigencia derivada de la rapidez de los cambios, “en España la cultura está cambiando”.

La responsable de Ono pone como ejemplo la división digital de su compañía. Hace cuatro años, a pesar de ser una empresa de telecomunicaciones, su organización no contaba con una división digital, “hoy el 30% de nuestras ventas son online”.

Además, el mundo digital pone al alcance de las pequeñas y medianas empresas “instrumentos, antes inalcanzables, para tratar de sacar adelante nuestras ideas”, explica el responsable de Territorio Creativo.

España tiene que superar su modelo de autoridad poco flexible

Otro de los desafíos apuntados es el adaptarse a una realidad que, en el mundo desarrollado, no va a ser tan confortable como en el pasado. “Estuve de viaje hace unos meses en Bolivia. Cuando regresaba a La Paz, una tormenta derribó varios árboles que cortaron la carretera. Pensé que no llegaría a tiempo para coger el avión de regreso. Entonces vi al conductor del autobús, y del resto de coches atascados, salir con machetes para cortar los árboles y retirarlos. En media hora estábamos en camino”, recuerda Van Nispen. “¿Alguien puede imaginar una escena similar en Europa?”. Portela coincide en que “en el mundo desarrollado tenemos que dar un paso adelante”.

En la misma línea se manifiesta Kike Sarasola, presidente de Room Mate Hotels. “Lo que hace falta es una idea y comprometerse con ella”. Sarasola reconoce la importancia de la formación, pero hace especial hincapié en la iniciativa personal. “Yo pensé en qué tipo de hotel me gustaría disfrutar, y lo llevamos adelante”. Para el empresario esa actitud es esencial porque “los emprendedores serán los que creen empleo”. Sarasola lo tiene claro, “hay que aplicar el sentido común, hay que pensar en el cliente. En mis hoteles, entro en las habitaciones y pienso en cómo se sentirán mis huéspedes, si les gustará la estancia, las camas, las toallas...”.

Involucración personal, sentido de pertenencia a un equipo y compartir un objetivo. La misma receta empleada por Gonzalo Errejón, director mundial de marketing y compras del grupo Rexel, distribuidor de electricidad. “Un vendedor” que convenció a todos los departamentos de la compañía que para superar la crisis del ladrillo: “Todos los miembros de la empresa tenían que ser vendedores”.

La innovación en la multinacional francesa consistió en dar una vuelta de tuerca a su modelo de negocio y ofrecer otros servicios, más allá de la instalación eléctrica en nuevos edificios. “Teníamos que buscar otros clientes, otras instalaciones y crear negocio para ellos, asesorarles”.

Puede que las estructuras flexibles, donde la innovación surja de las ideas de todos sus miembros, sean factibles en pequeñas y medianas compañías, incluso en empresas de mayor tamaño que operan a escala internacional. Sin embargo, ¿un modelo de negocio, una estructura tan flexible podría estar detrás del éxito de un gigante como Inditex?

Pablo Isla, presidente-consejero delegado de la multinacional del sector textil, habla de una “estructura plana”, de una organización en la que “mucha gente tiene mucha responsabilidad y toma decisiones” y en la que se trabaja con “entusiasmo”.

Un volumen de negocio de 15.946 millones de euros, 2.361 millones de beneficios, 6.009 tiendas en 86 países y 120.314 trabajadores al cierre de 2012 no son obstáculo para “intentar seguir funcionando como una empresa pequeña”, indica.

Isla señala la estrecha relación que Inditex tiene con sus “proveedores integrados o de proximidad”, con los que la multinacional gallega trabaja muy estrechamente para dar una respuesta inmediata a las necesidades que cada tienda identifica. Para que este modelo sea eficaz los “directores de tienda son fundamentales”. El grupo logra renovar su oferta y adaptarla en muy poco tiempo, de hecho “abastecemos dos veces a la semana a nuestras 6.000 tiendas”, explica Isla.

El directivo reconoce que el nivel de exigencia es muy alto. A pesar de ello, la motivación se logra “porque favorecemos la promoción interna. El trabajo duro es recompensado”. Además, Isla transmite con rotundidad que para Inditex “el corazón del modelo es la tienda”, una tienda que gira alrededor del cliente. Una compañía gestionada “con criterios comerciales, no financieros”, en la que el producto y su relación con el público es esencial.

En un mundo en crisis, la feroz competencia no permite a ningún tipo de empresa sobrevivir con una estructura anquilosada que desaprovecha el talento de sus trabajadores.