Misión: reanimar márgenes

Las empresas buscan fórmulas para volver a crecer y recuperar el beneficio

Inditex es una de las empresas que mejor están capeando la crisis
Inditex es una de las empresas que mejor están capeando la crisisLUCAS SCHIFRES / BLOOMBERG

Se ha tocado hueso. Así expresan muchos directivos la situación que viven buena parte de las grandes empresas españolas. Desde que comenzara la crisis en 2008, la consigna ha sido clara: recortar y recortar. Tocaba ajustar plantillas, salarios, contratos con proveedores y cualquier partida posible con tal de compensar el desplome de la actividad. Cuatro años después, nadie sabe cuándo terminará la recesión y las compañías se hallan en un brete: continúa la caída de la demanda, continúan las pérdidas, pero sacar la tijera ya no es efectivo.

“Hay un riesgo de caer en lo que llamo ‘anorexia corporativa’: quitar grasa y más grasa, reducir costes constantemente hasta que se sobrepasa una línea y se deja a la empresa en los huesos”, explica gráficamente Anthony Pralle, vicepresidente de Boston Consulting Group (BCG). Según Pralle, no todas las empresas ni sectores están en la misma situación, algunas apenas han hecho una primera ronda de ajustes, pero otras ya van por la tercera o la cuarta. En cualquier caso, asegura, la clave para sobrevivir ya no apunta solo a los costes, sino a cambiar por completo la estrategia de comercialización y producto en busca de mejorar ingresos y márgenes.

“Hasta 2008 estábamos en un mercado de abundancia, bastaba ofrecer productos y servicios y captar clientes. Con la crisis, el consumidor se ha vuelto mucho más racional y se guía básicamente por el precio. Han cambiado las necesidades, algunas empresas se han dado cuenta y han adaptado sus modelos de comercialización, pero muchas otras no, se han limitado a mantener márgenes a base de reducir coste sin apenas tocar otras variables”, dice Pablo González, de Ernst & Young. Y da dos ejemplos, Zara y Mercadona, que “lo están haciendo de cine”, señala. Inditex presentó las cuentas de su primer semestre fiscal con un incremento del beneficio neto del 32% (944 millones de euros) y un margen del 13%, dos puntos y medio más que en el periodo anterior. Datos envidiables. “La eficiencia, la innovación y la internacionalización son su motor”, dice González.

Pralle coincide en el caso de Mercadona: “Reaccionó rápido en 2008, bajó precios, mejoró la eficiencia de sus operaciones y ahora tiene un modelo mucho más sencillo y homogéneo que El Corte Inglés”. Mientras el beneficio neto de este último cayó un 34% en el último trimestre y las ventas aumentaron un 3,9%, Mercadona le ha superado en facturación elevando un 19% el beneficio.

Precios de coyuntura

En un mercado en el que el precio ha pasado a ser el factor diferencial, quien no se adapta no sobrevive. El cambio de estrategia de Mango es un buen ejemplo. “Vendían vestidos a 40 euros y con diseño a la última y se dieron cuenta de que no funcionaba. Ahora hacen lo mismo a 19 euros, han mejorado su distribución, su publicidad y su merchandising y han vuelto a beneficios”, explica Pablo González, de Ernst & Young.

Telefónica intenta seguir un camino similar con su nueva oferta, Movistar Fusión, que aúna tres servicios en uno: telefonía fija, móvil y acceso a Internet. “Es una medida acertada para intentar encauzar el rumbo de la compañía, ahora ya no ofrece un producto, ofrece una solución. Es lo que la gente demanda”, dice Pralle, de BCG. “El control del gasto, el foco en lo realmente importante y nuevas ofertas como Fusión están siendo elementos importantísimos para la recuperación de nuestros márgenes”, dice un portavoz de Telefónica.

A las nuevas estrategias de precios, Javier Martín, de Tecnocom, añade otra asignatura pendiente: la productividad. “Salvo excepciones, la gran mayoría de empresas en España o pierden dinero o ganan poco. Estamos todos igual. Tenemos que conseguir ser más productivos y eliminar ineficiencias, de lo contrario, el resto de medidas no funcionarán”.

Casos como el de Inditex y Mercadona demuestran, según los especialistas, lo urgente que es repensar el modelo de gestión en múltiples frentes: precios, nuevos canales de distribución, internacionalización, innovación (en productos y servicios, tecnología…), fidelización del cliente con nuevas estrategias de marketing y eficiencia productiva y de ventas. “Se han hecho ERE, se han cerrado plantas, se han tocado sueldos… pero muchas firmas necesitan además llevar a cabo procesos de reestructuración en estos frentes para adaptarse a las necesidades del mercado”, dice Gustavo Lopes, de Roland Berger.

NH Hoteles, con más de 19.000 empleados y presencia en 26 países, ha puesto en marcha una batería de medidas en esta dirección, destinadas a reanimar márgenes comerciales a medio plazo. “En nuestro sector, la actividad es casi la misma que hace tres años, la ocupación se mantiene, pero ha caído mucho el precio, el mercado paga menos. Como tenemos un nivel de eficiencia muy alto, la salida la vemos en el lado de los ingresos, en la mejora de las ventas”, dice Francisco Zinser, director general de estrategia y desarrollo de NH Hoteles.

Entre las medidas destaca un nuevo método de gestión de clientes, que analiza sus comentarios en Internet y en los cuestionarios en los hoteles y facilita responder de forma casi inmediata y personalizada a las quejas; un sistema de predicción de demanda, que sugiere rebajas o alzas de precios de las habitaciones para maximizar ingresos y ocupación; han decidido apostar más fuerte por la internacionalización y por Internet como canal directo de reservas, y ahora ofrecen wifi gratuita en todos y cada uno de los hoteles. Estas medidas, junto a los ahorros de coste, han permitido a la cadena abandonar los números rojos en 2011. Está por ver qué ocurrirá a finales de año.

En otros sectores, como en los servicios a empresas, la caída de precios y márgenes ha sido especialmente acusada. “La crisis nos ha obligado a todos a reducir tarifas de forma muy agresiva, pero creo que nos hemos pasado de frenada. Una vez caen los márgenes, solo hay una dirección: hacia abajo, rara vez suben”, explica Javier Martín, consejero delegado de la española Tecnocom, que compite entre otras con Indra en prestar servicios tecnológicos.

Con 6.000 empleados, la compañía ha reubicado personal de áreas de negocio menos productivas a otras orientadas a ventas, ha invertido en Latinoamérica y se ha adentrado en servicios más rentables, como la gestión de medios de pagos. Aun así, su beneficio neto se redujo un 46% en los seis primeros meses del año, al igual que el de Indra, que cayó un 42%. “Hoy el entorno es terriblemente complicado, llevará un tiempo adaptarse”, indica Martín.

Hace unos días, el presidente de Caixabank, Isidro Fainé, vaticinó un futuro parecido: “Viviremos un largo periodo de estrechamiento de márgenes”. Gustavo Lopes coincide: “Hasta 2014 no veremos el comienzo de la recuperación económica en España. Mientras tanto, las compañías tendrán que hacer los deberes: añadir valor a su producto y diferenciarse”.

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