El secreto está en el telefonista

Cuando Leopoldo Fernández Pujals desembarcó en Jazztel en 2004 y prometió convertir la operadora en la Telepizza de las telecomunicaciones, confesando al mismo tiempo que no sabía lo que era el ADSL y que ni siquiera usaba el correo electrónico, los analistas y los directivos del sector le recibieron con una mueca de incredulidad y de condescendencia. Por entonces, Jazztel era un buque con muchas vías de agua: sin capacidad de generar caja, endeudada hasta las cejas y con pocos y descontentos clientes.

Martin Varsavsky, fundador de la firma, fue el primero en abandonar la nave, como el capitán del crucero Concordia. Como tantos gurús digitales, tras prometer la revolución de Internet dejó tras de sí una ruina, de la que unos —los amigos de Varsavsky y los fondos de capital riesgo— sacaron una buena tajada a costa de otros, como Dragados y Sabadell, que pusieron el dinero y se quedaron sin él.

Pujals entró como un elefante en una cacharrería y, claro, se rompieron las porcelanas. Incumplió su primer plan de negocio y dio un pésimo servicio a los clientes. Pero el empresario cubano no se arredró. Y tomó tres decisiones que iban a cambiar la historia de Jazztel. La primera fue reestructurar la deuda incluyendo un acuerdo con los tenedores de los bonos para una quita del 50%. La segunda fue firmar la paz con Telefónica, de cuya red dependía, pero con la que mantenía decenas de pleitos legales y regulatorios. Y la tercera, y más revolucionaria, crear un servicio de atención al cliente con personal propio y formado.

En 2006 era la firma con más quejas, con 60.000 clientes sin línea

En 2006, Jazztel era el blanco de todas las quejas. Las organizaciones de consumidores tenían departamentos especiales para tramitar las reclamaciones. Más de 60.000 clientes —un 30% del total— que habían contratado el servicio estaban colgados y sin línea, ni de Telefónica ni de Jazztel. Un desastre sin parangón que llevó a Pujals y a su consejero delegado, José Miguel García, a dar un golpe de timón.

Mientras los grandes operadores externalizaban sus call centers y los mandaban a Latinoamérica buscando bajos salarios y ahorro de costes, Jazztel creaba dos grandes plataformas en Argentina y Chile, con 1.500 personas. Los ecuatorianos o los colombianos que trabajan para el resto de operadores cobran por llamadas atendidas (y no por problemas resueltos), cambian de cliente y de sector periódicamente y tienen escasas posibilidades de promoción. Así que su motivación no es mucha y no es raro que peloteen las llamadas de departamento en departamento para desquicio del propio usuario. Los que atienden en Jazztel forman parte de la plantilla, son formados específicamente para resolver los problemas de los clientes y de su labor depende su promoción en la empresa. El problema no es que sean latinoamericanos o españoles, sino su motivación y la preparación para hacer bien su trabajo.

“Si Leo decía que el secreto de Telepizza era la masa, el de Jazztel está en el servicio al cliente, al 200%. Nuestros call centers son empleados de Jazztel, formados y supervisados e incentivados bajo la dirección de Jazztel. Yo, personalmente, realizo 15 o 20 escuchas al día. Desde la venta, la atención, la facturación, servicio técnico, de todo. Es un departamento de calidad exclusivo para Jazztel y no hay ningún otro cliente”, señala José Miguel García. La prueba de que el modelo funciona es que Telefónica y Vodafone ya han anunciado que quieren volver a instalar centros de atención con personal propio.

Pujals repite el éxito de Telepizza y puede volver a repetir su "pelotazo"

La jugada de tratar al cliente con cierto respeto y profesionalidad le ha salido bien a Jazztel. Y los números lo reflejan. Consiguió un beneficio neto positivo en el tercer trimestre de 2009. El segundo plan de negocio 2008-2010 se cumplió antes de tiempo. Y Jazztel acaba de anunciar esta semana una revisión al alza de su plan 2010-2012. En 2011, el beneficio neto se ha multiplicado por siete, el Ebitda ha crecido un 50% y ha arrancado una cuota del 10% de la banda ancha española, con 1,1 millones de clientes. Y lo que es mejor, en 2013 habrá saldado la deuda con los bonistas, que asciende a 67 millones. “La ratio de deuda sobre Ebitda es del 0,54%. Y eso no lo tiene nadie”, apunta García entusiasmado.

La crisis no solo no ha empeorado la situación. Los clientes han salido huyendo de los operadores establecidos buscando mejores precios y condiciones. “Curiosamente, Internet ha pasado a ser una necesidad durante la crisis más que nunca porque la gente tiene que estar conectada para buscar trabajo, o se quedan en casa en lugar de salir, o porque los jóvenes están en paro. Y nosotros hemos sabido aprovechar esa oportunidad buscando una oferta adecuada para todos esos perfiles”.

En medio del anuncio de una catarata de resultados pésimos de las compañías, Jazztel se permitía esta semana comunicar una revisión al alza del plan de negocio hasta 2012. Y la cotización de sus títulos, que llegó a caer un 99,8% desde su máximo de marzo de 2002 en el Nasdaq y su último cierre en la Bolsa de Madrid, se ha duplicado en los últimos cuatro años. Con este panorama, la pregunta más recurrente de los analistas es: “¿quién comprará Jazztel?”.

Jazztel acaba de revisar al alza su plan, tras multiplicar por siete el beneficio

Pero el consejero delegado, un ingeniero de padres emigrados a Australia que presume de que nada le arredra tras haberse criado en los peores suburbios de Melbourne, guarda silencio cuando se le pregunta si, una vez sacada a flote la compañía, le van a poner un lacito y van a esperar una oferta. “Jazztel tiene mucho recorrido con un equipo muy profesional, joven y con ganas que estamos demostrando que somos capaces de generar valor al accionista. Y en eso nos enfocamos. Al resto no le dedicamos ni un minuto de nuestro tiempo”.

Quien le dedicará tal vez más de un minuto a resolver la cuestión es Pujals, presidente y principal accionista. Entró en la compañía en septiembre de 2004 y compró el 24,9% del capital. Desde entonces ha invertido 110,8 millones. Tras rescatar 26,4 millones en 2010, se quedó en el 15%. Esa participación a precios actuales vale 168 millones de euros. Pero está claro que se revalorizaría bastante (algunos analistas apuntan por encima de los siete euros) ante una posible oferta pública de adquisición (OPA). No obstante, el empresario cubano dice que está ilusionado con el proyecto. Además, en 2013, el consejo se podría plantear pagar por primera vez dividendo, lo que menguaría las prisas por vender.

La otra gran cuestión de la que nadie en Jazztel quiere hablar es Telefónica, principal granero de clientes de ADSL de la firma gracias a la portabilidad, que permite a los usuarios cambiarse de compañía conservando el número. Telefónica lo sabe y ha puesto al frente de su negocio en España a un duro, José Miguel Gilpérez, un ejecutivo bragado en Brasil y Latinoamérica que se ha mostrado dispuesto a frenar a toda costa la sangría de clientes que sufre mes a mes.

Telefónica también puede ser estratégica porque parece el socio casi indispensable si Jazztel quiere disponer en el futuro de una red de fibra, la única capaz de satisfacer la demanda de ancho de banda de los nuevos servicios por Internet basados en el vídeo. Un acuerdo amistoso para compartir la red o de coinversión resolvería esa urgencia de Jazztel.

La otra gran vía de crecimiento de Jazztel es la distribución de contenidos. Para ello ha puesto en marcha JazzBox, un servicio de televisión online que reproduce los contenidos bajo demanda vía ADSL. Su socio es Digital + (propiedad de Sogecable, participado por PRISA, editor de EL PAÍS) y se presenta como competidor de otras plataformas como Imagenio o las que aún no han desembarcado en España (Netflix). “Ahora que han cerrado Megaupload, es la alternativa ideal y legal para las descargas”, dice García.

Pujals triunfó en Telepizza bajo el lema El secreto está en la masa. En la operadora, el secreto no es tan crujiente ni está tan a la vista. Está justamente detrás de la línea.