Consejo de multinacional

El negocio nacional flaquea y las empresas españolas han decidido salir en bloque a vender sus productos y servicios fuera de nuestras fronteras con la esperanza de poder esquivar la crisis. Sin embargo, los expertos no esperan que de esta ola internacionalizadora surjan nuevas multinacionales españolas.

Xavier Mendoza, director general asociado de Esade y autor del Observatorio de la Empresa Multinacional Española, señala: "Actualmente son 101.000 sociedades nacionales las que han exportado en los últimos cuatro años, unas 40.000 las que exportan de forma habitual, y de ellas son solo unas 2.000 empresas las que pueden considerarse multinacionales. Puede que los datos de 2010 y 2011 reflejen cierto aumento en las empresas exportadoras, hasta 105.000 y 41.000, respectivamente, pero las 2.000 multinacionales no crecerán tanto, puesto que la inversión exterior de las compañías españolas se ha desplomado". "Sin embargo, a largo plazo, el esfuerzo actual para salir al exterior sí debe dar como resultado una nueva hornada de multinacionales españolas", prevé Jacobo Armero, presidente de Ezentis, con presencia en una treintena de países y con un 44% de sus ingresos procedentes del extranjero.

La empresa española actúa con precipitación en su salto al exterior

Y es que convertirse en multinacional no es precisamente una labor sencilla ni rápida, como pueda desprenderse de los recientes éxitos que han tenido las grandes compañías españolas que se han convertido en líderes de sus sectores en el mundo en los últimos 15 años.

Javier Lazcoz, director general de Grupo Calvo, apunta tres claves en el proceso: hay que ver la internacionalización como un proyecto a largo plazo, tener un posicionamiento claro y una ventaja competitiva a exportar, además de poner los recursos humanos y financieros necesarios para acometerla. Grupo Calvo está presente en 70 países (en 26 de ellos ha desembarcado en los últimos tres años y en el primero lo hizo en 1993) y el 75% de su facturación (492 millones de euros en 2010, los mejores resultados de la historia del grupo, presume su director) procede de fuera de España.

"Muchas empresas españolas están abordando ahora el proceso de internacionalización por necesidad en vez de por vocación, sin una estrategia definida. Van donde pueden y no donde quieren. Y ello va a provocar que no tengan éxito", opina Lazcoz. "Internacionalizarse requiere una curva de aprendizaje. Improvisar una estrategia de este tipo es difícil, más aún si se necesita hacerlo con urgencia", advierte Armero.

El primer consejo para abordar el proceso internacional es elegir bien el destino en el que poder aprovechar la ventaja competitiva de que dispone la empresa en su mercado natural. Que sea un país fácil, recomienda Mendoza, como por ejemplo Portugal o Italia, por su cercanía geográfica, cultural y económica. "Apostar directamente por los países emergentes es mucho más arriesgado", dice. Y de hecho es por esta elección por la que Ezentis (centrada en América Latina) "no ha tenido dificultades muy grandes" para transformarse en multinacional, además de por entrar antes que la competencia, "lo que nos ha permitido ser pioneros en muchos mercados", mantiene su presidente.

Luis Pérez del Val, consejero delegado de Bodaclick, con diez años de vida y presencia en siete mercados, admite su error de principiante: "Hace cinco años iniciamos nuestra expansión internacional por EE UU (Miami), Italia y Portugal. Nos fue muy bien en Europa, pero no en EE UU, donde cerramos. Era un proceso de prueba y error". Hoy la compañía de listas de bodas por Internet no desembarca en un país sin hacer un análisis detallado del mismo. Tras iniciarse en el mercado alternativo bursátil (MAB), donde captó 10 millones de euros en 2010, está acometiendo la expansión en dos de los 10 nuevos mercados que "asaltará" en cinco años.

Después del país en el que aprovechar la ventaja competitiva de la empresa hay que elegir la forma de implantación, ya sea a través de la compra de una compañía local, mediante una joint-venture o a través de una filial, explica Xavier Mendoza, para quien la mayor dificultad en la multinacionalización radica en transferir la ventaja competitiva doméstica al país de destino, estandarizando los sistemas de gestión.

Tras estudiar el comportamiento que han tenido las principales multinacionales españolas, hoy líderes de sus sectores en todo el mundo, el director asociado de Esade señala que el procedimiento suele ser el siguiente: primero se prueba la expansión internacional mediante la exportación, luego se aborda la fase de la internacionalización, que, a diferencia de la anterior, lleva varios años y afecta a todos los departamentos de la compañía, no solo a uno, por lo que requiere un cambio en la gestión de la misma que se plantea cuando el 30% o 40% del negocio y los beneficios proceden de la actividad internacional.

Satec, una pyme tecnológica presente en países africanos, mantiene que uno de los principales obstáculos que está teniendo en su internacionalización es "la falta de concienciación de la organización (más de 1.000 personas) en el éxito de la expansión, que se percibe más como un riesgo que como una oportunidad. La matriz es demasiado rígida e inflexible", señala Juan Calleja, responsable del área internacional de la firma.

Superar esta etapa lleva a la fase de multinacionalización; cuando antes el problema era la expatriación de los mejores ejecutivos a los nuevos mercados, ahora el problema es la repatriación, la gestión del talento global, continúa Mendoza, que hay pocas multinacionales españolas que lo tengan en España, como pueda ser Telefónica.

Muy lejos de su posición, pero definiéndose a sí misma como multinacional iberoamericana, la firma publicitaria Grupo Nostrum, que empezó a cotizar también el año pasado en el MAB para captar capital con el que abordar su expansión internacional (4,5 millones de euros) que le ha llevado a seis países a través de la adquisición de empresas, su presidente, Juan de Andrés-Gayón, señala que el reto de Grupo Nostrum para este año es crear una estructura organizacional de grupo, homologar sus procesos de gestión. -