Sin colaboración no hay liderazgo

El mercado subraya una tendencia en auge en la formación de la alta esfera directiva. La coyuntura económica y social a la que se enfrentan empresas y organizaciones ha puesto de manifiesto fisuras insalvables en los tradicionales modelos de liderazgo para avanzar hacia un nuevo modelo en el que las emociones y su gestión son la piedra angular.

La alta dirección ha entrado en lo que José Cabrera, presidente de Cabrera Management Consulting, llama la era de la colaboración. "El liderazgo requiere humildad. Hay que superar la farsa de que nuestros líderes tienen todas las repuestas y saben adónde van. Las soluciones vendrán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización".

"Es una farsa que el jefe tenga todas las respuestas", dice un consultor

Repsol quiere cambiar a sus líderes a través del programa Logra

Lo que choca con un contexto en el que casi la mitad de los altos ejecutivos, en lugar de crear las circunstancias para que quienes trabajan bajo sus órdenes desempeñen su trabajo, lo que hacen es destruir y propiciar un clima que desmotiva y desmoraliza, según un estudio elaborado por Hay Group en Reino Unido, que concluye que los directivos están obligados a tomar las decisiones para "cambiar de clima" y crear el ambiente adecuado para mejorar el funcionamiento de las empresas.

Así, comienza a despuntar esta forma de liderazgo capaz de implicar emocionalmente al equipo. Es lo que subraya el psicólogo estadounidense autor de La inteligencia emocional, Daniel Goleman, cuando habla de entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejora personal, social y grupal.

Los encuestados por Hay Group revelaron qué estilos de liderazgo usaban con más frecuencia, y siete de cada diez se mostraron más inclinados a desarrollar actitudes colaborativas o enfoques basados en la participación del equipo (filial, participativo y coaching). Quienes no propiciaban un buen clima eran más partidarios de los estilos individualistas (directivo, marcador de pautas). Lo que vino a demostrar que los estilos más colaborativos son los mejores para crear un buen ambiente laboral porque los equipos funcionan mejor cuando se les apoya que cuando se les coacciona.

A esta misma conclusión han llegado tres gurús de la formación de directivos: Mario Alonso Puig, Álex Rovira y Juan Mateo, que se han unido para poner en marcha el programa Logra. "El líder ha de gestionar a su equipo bajo los actuales parámetros económicos ilusionándole y animándole a un esfuerzo común, partiendo del win-win, yo gano, tú ganas. El modelo colaborativo se basa en una lógica de cooperación y no de competitividad", explica Mario Alonso Puig, "donde la confianza se instala como factor lubrificante de la relación permanentemente".

"Los otros tres modelos que existen de liderazgo (pasivo-defensivo, pasivo-agresivo y agresivo) pueden ser eficientes en el corto plazo, pero a largo plazo acaban por pagar un precio", afirma Álex Rovira. "En el modelo pasivo-defensivo yo estoy a la expectativa de ver qué hace el de al lado. En el pasivo-agresivo yo no hago nada porque creo firmemente que no me lo reconocen", agrega.

Después de investigaciones hechas en España y Francia con grupos industriales Álex Rovira, junto al psicólogo y psicoterapeuta George Escribano, han publicado El beneficio, para concluir que el liderazgo basado en la cooperación obtiene unos resultados del ciento por ciento. "Resumimos que la confianza con y en el equipo es buena y deseable, no porque lo creamos sino porque los resultados empíricos demuestran que la psicología crea la economía. Si tú das lo mejor de ti en un entorno sano los demás harán lo mismo, pero si el entorno es tóxico las emociones se contagian y se pervierte el sistema".

"Nos planteamos llevar a cabo un cambio cultural en la compañía", explica Patricia Mantel, directora corporativa de gestión de personas de Repsol. "Diversos estudios sobre el clima en la empresa, en los que participó un 80% de la plantilla, reflejaron que lo que más influye en el compromiso y la motivación de las personas es la figura del jefe. Un grupo de líderes, del que conocíamos su actitud y capacidad para favorecer el cambio, ha formado parte del programa Logra, con el objetivo de potenciar e involucrar más al empleado y de crear, desde la innovación, mayores oportunidades. Estamos cambiando el modelo de líder en lo que se refiere a sus actitudes y comportamientos, a su capacidad para conocerse a sí mismo y reinventarse. Lo que influirá favorablemente en las relaciones con su equipo, pares, jefes, clientes, proveedores... y generará redes de confianza basadas en el diálogo y la colaboración. Así se sentirá más satisfecho y feliz, obtendrá mejores resultados de negocio y todo ello redundará en la satisfacción y compromiso de su equipo y en su bienestar", expone.

"Logra no por casualidad invoca un verbo de acción, porque de quien se está hablando es de gente que ha logrado, transformado y obtenido resultados, que en muchas ocasiones se descubre que no es el resultado de ganar más dinero sino de estar más feliz y a gusto contigo mismo, de que las relaciones personales funcionen, de que ese proyecto que lideras salga adelante con la ilusión de todos. Como dice Al Pacino a su equipo en la película Un domingo cualquiera: 'O nos salvamos como equipo o morimos como individuos", afirma Juan Mateo.

El equipo y la referencia deportiva se imponen en esta corriente colaborativa. Juanma Iturriaga, socio junto a Jorge Valdano, Andoni Zubizarreta y Juan Antonio Corbalán de Make a Team, explica en los cursos que imparten a altos directivos que la autoridad no da liderazgo. "Se está pasando del estilo Mourinho o Ivanovic al estilo más humano, tranquilo e integrador de Del Bosque. El problema es que quien tiene autoridad quiere demostrarla sobre unos empleados que hoy ya no son tropa. Por ello el líder ha de ser un movilizador de voluntades que convenza y se adhiera a su equipo desde las emociones", mantiene.

"La formación de un grupo de directivos de Telefónica con Make a Team se basó en la experiencia de rol playing, que permitía poner en situaciones casi reales al equipo, bajo el ítem de la colaboración. Se desarrollaron pautas de actuación en función del cliente y de la situación comercial, profundizando en la necesidad de entendimiento entre ambas partes. La clave está en la participación activa en el curso para descubrir cómo el lenguaje emocional ayuda a acercar posturas con el cliente, concluye José Francisco Rodríguez, gerente de desarrollo de canales de

Telefónica.