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Reportaje:GERARD KLEISTERLEE | Presidente de Philips

"La crisis económica nos ha hecho más fuertes"

Comenzó en 1891 fabricando lámparas de filamento de carbón. En los sesenta sacó al mercado un producto llamado casete y en los noventa inventó junto a Sony lo que era una revolución, el DVD. Hoy, Philips ha mutado en una compañía muy distinta, que ha levantado el pie del acelerador en la electrónica básica y ha puesto el foco en el alumbrado sostenible, los productos de consumo y de salud y bienestar. La reestructuración no ha salido gratis, ha supuesto una bajada aguda de las cifras de ventas respecto a hace 10 años, recortes de empleo y cierres de fábricas. En el caso de España, el proceso puso fin a la actividad de factorías históricas como las de Lámparas Z o la Miniwatt en Barcelona.

"Tenemos el coraje de probar los productos menos convencionales"

"En los mercados emergentes podemos crecer el doble que su PIB"

"Hemos reducido nuestra presencia en la electrónica básica"

"Vamos a seguir adaptando nuestra industria, pero no a causa de la crisis"

Gerard Kleisterlee (Alemania, 1946), presidente ejecutivo de Philips desde 2001, explica por videoconferencia desde Ámsterdam que el objetivo de la compañía en esta nueva etapa, y concretamente en el periodo 2011-2015, es que las ventas crezcan una media anual de al menos dos puntos porcentuales por encima del producto interior bruto (PIB).

Pregunta. Cuando, hace casi 10 años, usted asumió la presidencia ejecutiva de Philips, dijo que veía el consejo de administración demasiado mayor, demasiado holandés y demasiado masculino. ¿Ha cambiado?

Respuesta. Hemos cambiado bastante... Verá que en el consejo ya soy el único holandés; ahora hay franceses, americanos, belgas... Y soy el mayor de todos. Lo que aún nos falta en el consejo es más participación femenina. Pero lo que me anima es el potencial de los jóvenes. En la próxima generación de líderes tendremos una alta participación de mujeres, el objetivo es seguir este esfuerzo.

P. La empresa lleva una década en reestructuración. Se ha enfocado al alumbrado, la salud y el bienestar. ¿No es un riesgo abandonar algunos negocios como la electrónica básica, con la que se identifica a Philips?

R. No creo que sea un riesgo. Es cierto que en algunos mercados la percepción clásica de Philips es la de una compañía de electrónica de consumo. En 2001, en primer lugar, teníamos el reto del colapso de la burbuja puntocom, que afectó a muchas partes de la tecnología, y tuvimos que llevar a cabo una dura reestructuración. Pero la cuestión básica en la cartera de productos fueron los elementos demográficos, las cada vez mayores necesidades de la población de acceder a productos de salud a un precio asequible -tanto en el mundo desarrollado como en el emergente-, y el potencial que tiene el negocio del alumbrado. Y sí, debemos lidiar con la percepción clásica del público general, al que si le preguntas por Philips, te dirá: sí, lámparas y televisores. Pero hemos trabajado duro en explicar que somos proveedores de productos de salud y bienestar, y sí vemos un cambio en la percepción de la marca.

P. Fue muy sorprendente verles entrar, de repente, en un tipo de producto como, por ejemplo, los masajeadores íntimos que lanzaron en algunos países hace dos años...

R. Lo probamos en Reino Unido y nuestra conclusión es que eso no va a ser un negocio para Philips. Pero es una prueba de que Philips tiene el coraje de probar las cosas menos convencionales. Fue una propuesta de negocio de un equipo de trabajo. Nosotros animamos a la gente a hacernos propuestas así. Lo llamamos incubadoras, y ahí tenemos unos 25 proyectos que suponen poco gasto y se prueban. Si funcionan, los lanzamos al mercado.

P. Como consecuencia de esta estrategia de abandonar algunos negocios, aparte de la crisis, la facturación del grupo ha caído de unos 34.000 millones de euros hace 10 años a 23.000 el año pasado.

R. Eso es correcto. Pero las áreas en las que nos hemos centrado sí que han crecido. Salud ha crecido consistentemente de forma comparable -sin ventas ni adquisiciones-, el negocio es mucho más alto que en 2001, incluso a pesar de la crisis. El alumbrado también ha crecido, y hemos reducido de manera significativa nuestra exposición al negocio de electrónica básica. En áreas como Estados Unidos, México e India hemos ido a un modelo de licencias en el que otra gente, nuestros socios, proveen al mercado de televisores con la marca Philips con, por supuesto, controles de la producción por nuestra parte. Además, también hay que tener en cuenta que había un tipo de cambio distinto hace 10 años [por la actual fortaleza del euro]. En términos físicos, la diferencia no es tanta respecto a 2001 o 2002.

P. ¿La crisis económica ha terminado para la compañía?

R. Ha habido crisis para la economía, no para Philips. Si la economía no crece, claro que es malo para la compañía, para las ventas, y hay un impacto en la rentabilidad, pero la crisis nos ha hecho más fuertes: operamos a un nivel de rentabilidad del 10% y antes de la crisis estábamos unos puntos por debajo.

P. La compañía ha puesto en marcha un plan estratégico llamado Vision 2015. ¿Se han logrado los objetivos del plan de 2010?

R. No hasta cierto punto, porque lo que dijimos en 2007 es que queríamos hacer crecer a la compañía una media del 6% durante este periodo y mejorar la rentabilidad hasta el 10%. Hemos cumplido en rentabilidad, pero no en crecimiento, porque el mercado se ha contraído en general. También hemos cumplido en reestructurar la compañía y hemos llevado a cabo adquisiciones de compañías que nos han posicionado en algunos mercados.

P. En el nuevo plan, ¿cuáles son los mercados más importantes para Philips?

R. Desde el punto de vista del crecimiento, obviamente los países emergentes serán los más importantes porque crecen más rápido. En esos mercados vemos una senda de crecimiento que es dos veces el crecimiento económico de esos países.

P. En 2009 eliminaron 6.000 empleos. ¿Hay planes para más despidos?

R. 2009 fue el año de la crisis profunda. Y en 2010 hemos anunciado algunos planes para adaptar nuestra industria, pero eso no tiene mucho que ver con la crisis. La mayor parte de adaptaciones que hacemos afectan al área de la vieja industria de la iluminación y de la vieja tecnología, así que esto es más una consecuencia del cambio tecnológico que una consecuencia de la economía.

P. En cualquier caso, ¿puede ser más concreto sobre el número de trabajadores que pueden verse afectados por todo este proceso?

R. No tenemos un número específico. Por el momento, nuestra base de empleados está creciendo porque, aunque algunas áreas como la vieja iluminación no crecen, otras partes del negocio tendrán que contar con más personal, como en el caso de China: si quieres crecer a doble dígito, necesitarás fuerza de ventas. -

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 19 de diciembre de 2010