"Bajo presión todo cambio es más fácil"

El matrimonio de la estadounidense Alcatel y la francesa Lucent no terminaba de cuajar. Desde que se fraguó la fusión de las firmas de telecomunicaciones en 2006 lo habían probado casi todo: reestructuraciones, despidos..., pero nada. Como si de agua y aceite se tratara, la nueva empresa sólo ha arrastrado números rojos. La última fórmula: nombrar consejero delegado a Ben Verwaayen, el ejecutivo holandés de 56 años que rescató de sus cenizas a la británica BT. Sonriente, en la sede de la firma en Madrid, Verwaayen presume de haber conseguido cerrar finalmente la fusión tras sólo dos meses en el cargo. ¿Cómo? Con reestructuración y despidos. Su siguiente objetivo: devolver la "pasión" a la compañía.

"Lo que suele costar un año, lo hemos conseguido hacer en tres meses"

"Lo esencial ahora es comprender qué hacer con el cliente. Es lo básico"

"En el siglo XX, lo principal era la infraestructura física. Hoy, la digital"

"Priorizaremos las inversiones en productos de futuras generaciones"

Pregunta. En BT llegó, reestructuró y se marchó con las cuentas en verde. ¿Qué va a hacer usted en Alcatel-Lucent?

Respuesta. Estoy aquí porque creo que puedo añadir valor. Está claro que el mundo es muy diferente hoy de lo que era hace un par de años. También está claro que el mundo de nuestros clientes está cambiando muy rápido. Y para asegurarnos de que hacemos lo correcto es absolutamente necesario que adoptemos nuevos enfoques.

P. Cuando asumió el cargo prometió integrar las dos compañías, Alcatel y Lucent, ¿Lo está consiguiendo?

R. Está hecho: tenemos un nuevo consejo, un nuevo equipo de dirección, una nueva estructura, un nuevo modelo de negocio y un nuevo plan estratégico. Lo que normalmente lleva un año, lo hemos conseguido en tres meses, porque bajo presión todo se vuelve más fácil. Las diferencias estratégicas se han resuelto.

P. ¿Y qué le falta ahora mismo a Alcatel-Lucent?

R. Desde el punto de vista financiero, hay una serie de tareas que tenemos que hacer: asegurarnos de convertirnos en una compañía rentable, que paga dividendos y que es considerada normal.

P. Para llegar a eso, ¿qué cambios son necesarios?

R. Pienso fundamentalmente en tres cosas: lo primero es la relación con nuestros accionistas. La definición de una compañía normal es la de una que paga dividendos a los accionistas que han invertido en ella. La segunda cuestión que abordaremos es la relación que tenemos con nuestros clientes. Seguimos siendo hoy un suministrador de "cajas" que aporta mucha inteligencia en la red, pero no somos muy importantes en la estrategia de los clientes. Deberíamos proporcionarles la capacidad para ofrecer una "experiencia web" mucho mejor. Y en tercer lugar, ser el empleador elegido: ofrecer retos y atraer gente que quiera marcar la diferencia y que nos seleccione.

P. Su compañía ha llevado a cabo en los últimos años varios despidos masivos. ¿Cree que otra oleada más será necesaria?

R. Facturamos aproximadamente 17.000 millones. Es una base fantástica para conducir el negocio de forma eficiente. Una base así ofrece muchas posibilidades para que nuestra compañía sea rentable e innovadora, enfocada en los clientes, a la innovación... Los elementos están ahí, sólo tenemos que ejecutarlos. Lo que hace mantenerse en forma a una compañía es ser relevante y hacer las cosas adecuadas. La gestión de costes es muy importante y creo que podemos hacer mucho... Pero no soy un gran fan del estilo de gestión "macho". Soy un fan de la gestión a través de la pasión. Lo que quiero es que Alcatel-Lucent recupere la pasión.

P. Habla de reclutar a la mejor gente, pero, con tantos despidos masivos, ¿no cree que es difícil trabajar en su empresa?

R. Por supuesto que es difícil. Si trabajas en una compañía que acomete despidos y más despidos, tomas una actitud defensiva... Para empezar, no hay gente joven a tu alrededor, porque la compañía se ha ido comprimiendo. Si tienes confianza obtienes mejores resultados. Esto es lo que hay que construir. Pero lo esencial es primero comprender qué tienes que hacer con tus clientes, porque al fin y al cabo todo se desprende de un cliente satisfecho y contento de pagar por el servicio.

P. ¿Cuándo cree que sus planes empezarán a dar frutos?

R. Esperamos equilibrio financiero en 2009, rentabilidad en 2010 y lo que llamaría rentabilidad madura en 2011. Creo que es un plazo muy razonable de 24-26 meses para reconstruir la compañía, hacer lo necesario, enfocarnos en los problemas importantes que tenemos que resolver y hacerlo de forma global.

P. En dos años, la compañía ha perdido muchísimo valor en Bolsa. ¿Cuándo cree recuperarán la confianza los accionistas?

R. Predecir el precio de la acción no es buena idea para un directivo, así que no lo haré. Prefiero hablar de resultados. Hasta ahora he encontrado a gente que comenta sobre mi trabajo que le gusta esto o no le gusta... Pero dicen: cumple. Los clientes pueden decir: "Una gran estrategia...". Pero no se trata del plan, de las palabras, sino de cumplirlo. Entonces tendremos confianza. Y eso lo tienes que hacer escalón a escalón, no dando saltos.

P. Con la recesión, su sector se hará aún más competitivo...

R. Por supuesto, el hecho de que haya una cierta incertidumbre financiera hace que la gente se vuelva cautelosa. Por eso también es una oportunidad si somos capaces de demostrar que somos mejores. Es muy importante que dejemos claro cuál es nuestro elemento diferenciador.

P. Trabajan en muchas áreas, desde móvil a banda ancha. ¿Van a prescindir de alguna?

R. Hemos decidido centrarnos en algunas. Pensamos en un mundo en el que Internet y la web dominarán el uso. Ya se esté viajando, en la oficina o en casa, se querrá utilizar el mismo servicio, y la diferenciación de móvil o fijo es algo antiguo. Por eso priorizaremos nuestras inversiones en productos de futuras generaciones y reduciremos sustancialmente nuestra inversión en lo que hemos hecho en el pasado y el mantenimiento de esos sistemas.

P. ¿Se convertirán en una compañía más pequeña...?

R. ¡Espero que no! ¡No es nuestro objetivo!

P. Bueno, más concentrada...

R. Eso es una buena forma de decirlo. Más relevante en nuestro mercado...Creo que no hay contradicción entre ser más válido y crecer.

P. Telefónica, uno de sus grandes clientes en España, está ultimando la superbanda ancha. ¿Estamos preparados para una tecnología como ésa?

R. En Europa vivimos una crisis financiera y hay estímulos que vienen de todas partes. Se trata de ver qué podemos hacer para fortalecer la economía. En el siglo XX, lo importante era la infraestructura física: carreteras, puentes, puertos... Hoy, lo importante, lo que diferencia, es la economía digital. Necesitamos acceso a Internet de alta velocidad en cualquier parte. Tenemos que apoyarlo y hacerlo con fuerza en Europa, teniendo en cuenta los miles de millones que van a ser invertidos. Invertidos en el poder del futuro, en la gente joven, que habla con el teclado. Es una oportunidad para renovar la economía.