Sin dinero ni para confetis

Hubo un tiempo no muy lejano en el que General Motors (GM) era envidiada, un gigante industrial que daba empleo a todo un ejército de trabajadores; la columna vertebral de la clase media en EE UU. Hoy, el más grande de los tres de Detroit está al borde del colapso por la presión competitiva de fabricantes extranjeros, la caída de las ventas y el impacto de la crisis financiera. Y amenaza con llevarse por delante a Chrysler, Ford Motor, suministradores y distribuidores. Por eso, la Casa Blanca decidió, el viernes pasado, inyectar 12.580 millones de euros para que estas empresas sobrevivan, al menos, hasta primavera.

Pero el dinero fresco no evitará que el sector se transforme con sacrificios. Se esperaba que 2008 fuera un año de celebraciones en Motor City, coincidiendo con el centenario de GM. Pero el ambiente no está para tirar cohetes. Y es que en Detroit, una de las ciudades más deprimidas de EE UU, no hay dinero ni para confetis. GM, Ford y Chrysler se han convertido en tres dinosaurios.

Detroit no se adaptó a la demanda de coches pequeños y ecológicos

¿Cómo se ha llegado a este declive? La industria automotriz está en peligro de extinción por las deficiencias estructurales que arrastra desde hace 15 años y su incapacidad a adaptarse a un mercado cambiante que pide coches más pequeños, ecológicos y eficientes. Y el momento, con la crisis económica y financiera, no puede ser más inoportuno.

La situación es complicada para todos los fabricantes de coches. Sus clientes tienen complicado acceder al crédito y a esto se le suma el miedo a quedarse sin empleo o la pérdida de poder adquisitivo por la Bolsa y del mercado inmobiliario. Las ventas de Chrysler cayeron a la mitad en noviembre, comparado con 2007. Las de GM lo hicieron un 41% y un tercio en el caso de Toyota Motor, Honda Motor y Ford.

Pero fue el alto precio de la gasolina el pasado verano (gracias a la guerra de Irak) el que puso en evidencia que los problemas de Detroit son estructurales, derivados del exceso de capacidad, de altos costes y errores estratégicos. Las plantas de las marcas estadounidenses rinden al 68%. Las asiáticas van al 84%. A esto se le suma la percepción de que su producto es malo y caro.

GM es el líder en EE UU, con una cuota de mercado de 22,4%, seguido por Toyota (16,7%), y Ford (14,8%). Chrysler y Honda rivalizan por el cuarto lugar (11%), seguidas por Nissan (7,3%). Mirando las cifras de ventas, que han caído de 17 millones a los 11 millones anuales, se constata que en los últimos dos años hubo un cambio de preferencias a la hora de comprar el coche, de los todoterreno y pickup hacia utilitarios pequeños. Ahora los Honda y Toyota son los más vendidos.

Andy Stevenson, del Consejo para la Defensa de los Recursos Naturales, señala que "en Detroit no se construyen los coches que la gente quiere, más eficientes y limpios". Los consejeros delegados de GM y Ford, Rick Wagoner y Alan Mulally, reconocen que negaron la realidad, y fallaron al colocar en el mercado el producto equivocado.

Detroit es un coloso difícil de manejar. GM, Ford y Chrysler tienen en el mercado 112 modelos, que comercializan a través de 15 marcas. Toyota, Honda y Nissan ofrecen la mitad, 58 modelos bajo siete marcas. Sólo GM tiene ocho marcas, cuando le bastaría con tres. Esta variedad se está convirtiendo en un lastre.

Los coches que ensamblan para EE UU, Canadá y México son diferentes que los que venden en Europa y Asia, mientras que sus rivales comercializan el mismo producto en todo el mundo. Es decir, más costes. Ford dice ahora que ha aprendido la lección.

El otro punto de vulnerabilidad son los concesionarios. GM, por ejemplo, cuenta con 6.700 asociados que gestionan 14.000 locales, frente a los 1.200 de Toyota. No acaban aquí los problemas. Como explica el analista James Bell, los sueldos en Detroit son de 28 dólares a la hora, pero se elevan a 78 con los costes heredados (prestaciones sociales y pensiones). Los empleados de sus rivales asiáticos cuestan a 33 dólares la hora. Demasiada diferencia, que augura unas navidades tristes.