Lo que no ha resuelto el código de buen gobierno

El fruto de un taller poco ortodoxo sobre gobierno corporativo" sería una expresión bastante adecuada para introducir estas líneas, basadas en el trabajo realizado a lo largo de meses en el seno de la Fundación ÉTNOR (para la ética de los negocios y las organizaciones), entidad que tiene una cierta tradición en este tipo de grupos de trabajo que se inició con el análisis exhaustivo del Informe Olivencia.

La calificación de poco ortodoxo tiene uno de sus fundamentos en la composición del equipo, con menos "académicos" de lo habitual y, en todo caso, de un perfil dominantemente ético y filosófico, y amplia presencia de "prácticos": accionistas de referencia, consejeros activos, juristas expertos, consultores de dirección, y ejecutivos de empresas y entidades financieras. El otro pilar de la heterodoxia es su "estilo": polemista, mordaz, desinhibido y... riguroso; y el hecho de que las reuniones se realizaran alrededor de un piscolabis.

Las prácticas que llevan al buen gobierno exceden el ámbito normativo y la gestión del "interés social"

El 'modus operandi' del consejo y la retribución de los consejeros sigue siendo una cuestión abierta

Por eso el resultado que aquí recogemos, avance de un futuro libro, es crítico, comprometido y un tanto provocador, hijo de contrastes entre el análisis exigente, el pragmatismo y la ética dialógica. Algunas de sus consideraciones sobre aspectos clave del actual estado de la cuestión (plasmado en leyes, códigos, informes, recomendaciones y cuestionarios) ofrecen una muestra ilustrativa de lo compartido en el taller.

- 1. ¿Accionista, legitimador o inversor? El papel del accionista, que ha estado históricamente poco atendido en beneficio del consejo, parece, en la actualidad, excesivamente polarizado en la junta general. Se hace mucho hincapié en la función de control a través de la junta y en las condiciones para su adecuado desempeño, pero la participación queda eclipsada por aquélla. No sólo es cuestión de estimular la asistencia y de utilizar las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones -lo que está fuera de toda duda -, es cuestión de información inteligible, en cantidad adecuada, de buena calidad y transmitida con oportunidad y no sólo para la junta.

En definitiva se trata de generar razones para despertar su interés y actividad; las mismas tecnologías de la información y las comunicaciones ofrecen soluciones como blog, acceso a la web, foros de internet; mientras otras deben venir de la agrupación de accionistas minoritarios o de representantes genuinos y electivos de los mismos, que no siempre lo son los "independientes". Y de reducir los umbrales para el ejercicio de sus derechos societarios básicos. Está por resolver el paso de accionista mero legitimador a auténtico titular de derechos sólidos, tanto económicos como políticos.

- 2. ¿Cómo ponerle nombres al consejo de administración? ¿Para hacer qué? En la doctrina sobre el gobierno societario se suceden definiciones y tipologías, sugerencias sobre el número de consejeros, su género y tipología... Pero todas esas guías no ayudan demasiado a configurar un consejo competente, dedicado y leal: lo que necesita toda sociedad. Un consejo comprometido con el "interés social", por cierto, muy ambiguamente abordado. Los repartos de cuotas -sean entre categorías o géneros- no aseguran la eficacia, aunque resulten hipócritamente reconfortantes y, los consejeros repetidos en innumerables sociedades, con justificadas dudas sobre dedicación y adecuación, menos. ¿Se trata de aceptar consejeros "de perfil" o consejeros diversos, experimentados, valientes en la opinión pero prudentes en la decisión y prácticos en su aplicación? ¿Algunas de las recomendaciones o disposiciones existentes garantizan la independencia de nadie, o, al menos, ayudan a aproximarse a ella? ¿Y la competencia para el gobierno de la compañía? Toda una asignatura por aprobar.

Más allá del exceso de retórica se necesita un consejo reducido con auténtico espíritu de equipo, trabajador, de composición diversificada, capaz de aportar valor a la compañía y a la medida de ésta, tanto económica como competencialmente. Así podrá romperse con facilidad el falso dilema entre las funciones de control y definición de estrategias corporativas.

Pero existe otra cuestión, otro dilema tan importante como mal resuelto: la distinción entre misión y competencias. La primera trata del cometido central (o de los cometidos) del consejo, la segunda de las facultades, y poderes con los que debe contar para desarrollar esa misión. Se reivindica el papel del consejo pero se arbitran fórmulas que, de facto, pueden devaluarlo por la vía de delegaciones y comisiones manejadas por los ejecutivos.

- 3. El día a día del consejo. El modus operandi del consejo y la retribución de los consejeros sigue siendo una cuestión abierta. El trabajo en plenario o en pequeños grupos, la participación o no de ejecutivos en unas u otras sesiones, el carácter vinculante de determinados consensos fruto del trabajo, etcétera, y la manera de compensar esas aportaciones, son cuestiones que tienen mucho que ver con los rasgos de cada sociedad y de sus órganos de gobierno y dirigentes. Pero resulta difícil descubrir pautas o guías en los documentos teóricamente orientadores. Ni siquiera se le reconoce a cada compañía una autonomía generosa -aunque exigente- para autorregularse.

Por otro lado, resulta evidente el espectacular desnivel entre las retribuciones de unos consejos y otros, sin que las diferencias en las exigencias, capacidad y desempeño resulten evidentes; lo que, más allá de una teórica competencia, establece terribles diferencias de oportunidades entre sociedades.

Aquí adquiere una enorme relevancia el presidente de la compañía. No sólo dirige y modera los debates y cubre las formalidades de convocatoria y representación. Ha de ser el aglutinador del consejo, el animador del equipo, el guardián del rigor en sus análisis y en la decisión, la salvaguarda de la independencia de los consejeros, la garantía de una correcta información, bisagra de la relación entre consejo y ejecutivos. ¡Ahí es nada para la escasa orientación con la que cuenta en los códigos!

Es éste quien ha de velar por su buen funcionamiento junto a los presidentes de comisiones y comités. Unos y otros ¿tienen información independiente y garantizada?, ¿controlan los mecanismos reales de definición de puestos, selección, integración y seguimiento de los candidatos; y las retribuciones de directivos y empleados?; ¿tienen real autonomía para fijar tareas y retribuciones a los consejeros?; ¿cuentan con expertos no dependientes para garantizar el buen funcionamiento de los instrumentos de control de la sociedad? Carecemos de "buenas prácticas" contrastadas, en lugar de interrogatorios trimestrales del regulador. Y nada ayudan los informes periódicos, que todavía no han dado respuesta a si es preferible un informe anual de gobierno corporativo a generar una cultura sobre el buen gobierno. Contenido, metodología, difusión o cultura de uso por los stakeholders están por resolver adecuadamente; lo que sigue dejando el objeto de tanto talento demasiado carente del mismo y abocándolo a un "modelo quiniela" nada satisfactorio.

4. Al fin, ¿ética o regulación? En ÉTNOR creemos imprescindible una normativa clara, exigente y bien vigilada. Pero creemos que no es posible regular todo lo esperable de una buena gestión empresarial y que ahí está el papel de la ética. De la ética y de la necesaria presión social para impulsar su aplicación y el respeto a sus valores.La salvaguarda de derechos y deberes es campo adecuado para la norma, pero las prácticas que conducen al buen gobierno exceden el ámbito normativo y, mucho más, la gestión del "interés social". Así que reclamamos que estas cuestiones de tanta trascendencia sean abordadas con más creatividad, más pluralidad y más publicidad para que acaben generando convicciones más que obligaciones a los responsables de las compañías y de la economía en general.Y que todo ello esté presidido por una mayor anticipación para prevenir conflictos (incluso de intereses) y situaciones no deseables, de difícil regulación pero susceptibles de debate abierto desde la ética de la responsabilidad, que, sin olvidar las convicciones y valores, apuesta por tener en cuenta las consecuencias a lo hora de tomar decisiones.

José María Gil Suay es economista. En el taller de trabajo sobre buen gobierno han participado: Bernardo Claramunt, Jesús Conill, Isabel Giménez, Jorge Martí, Antonio Noblejas, Agnès Noguera, Adolfo Porcar, Sergio Sánchez, Arnau Sena, Emilio Tortosa, Carlos Turró y Roberto Ballester