"Nuestro producto es conocimiento y hay que venderlo"

Tomás González (Zaragoza, 1969) dirige la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, de la que forman parte la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la Fundación de la Comunidad Valenciana EDEM, el Instituto de Empresa Familiar y, desde esta semana, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar. La cátedra cuenta con un presupuesto de entre 24.000 y 36.000 euros, lo cual implica que es alto para el contexto universitario, y que todavía queda bastante camino por andar.

Pregunta. ¿La universidad y la empresa son aceite y agua?

Respuesta. Yo creo que están condenadas a entenderse y además rápido, si queremos ser competitivos en un futuro próximo. Sobre todo con la que está cayendo y cuando se está evidenciando que tenemos un problema de modelo económico, que tenemos que modificarlo para hacerlo compatible con la economía del conocimiento.

"Son la antítesis de los directivos que se están yendo con paracaídas de oro"

"Conviene que las malas noticias las dé el directivo que no es de la familia"

P. En la web de su cátedra aparecen muy destacados los nombres de las empresas que la patrocinan ¿Es ese el tipo de medidas que debe adoptar la universidad? ¿Incluir logos de compañías como en un anuncio?

R. La universidad lo que tiene que aprender, y es una opinión personal, es a buscar recursos en la sociedad y a ser responsable de manera directa con quien le está dando esos recursos. Tiene que aprender, y creo que lo está haciendo deprisa y bastante bien, a vender su imagen de marca y su producto, que no es otro que el conocimiento.

P. ¿Ha mejorado esa relación?

R. El actual gobierno de la Universidad de Valencia es muy sensible al acercamiento con el mundo empresarial. Y lo mismo se está haciendo desde otros ámbitos; los gobiernos regional y nacional creando parques científicos para propiciar el encuentro entre universidades y empresas. Y las asociaciones empresariales, a través de las cátedras, o con la creación de títulos propios en escuelas de negocio.

P. Su cátedra es de empresa familiar, ¿pero no son casi todas las empresas familiares?

R. Efectivamente, el 90% de las empresas son familiares. Pero siendo así, tienen unos elementos específicos que no han sido estudiados hasta hace poco. Precisamente ahora es importante hacerlo porque los criterios internacionales de buenas prácticas o para la concesión de créditos siempre se han hecho a la medida de las grandes empresas cotizadas que muchas veces son no familiares.

P. ¿Se les aplican esquemas erróneos?

R. A veces se les ha intentado aplicar unos criterios que no necesitan. Tienen sus dificultades particulares, pero al mismo tiempo tienen vocación de permanecer. Y capacidad de gestionar confianza. Según un estudio, los recursos más valiosos de las empresas familiares para internacionalizarse no son los financieros ni los tecnológicos, sino relacionales; su capacidad para generar confianza e iniciar relaciones estables con socios de otros países. Lo cual no significa que deban crearse diferencias artificiales.

P. Afirma que la empresa familiar afronta mejor la crisis.

R. Creo que van a resistir mejor por esa vocación de permanencia y por su sentido de responsabilidad social. En general han sido más prudentes a la hora de financiarse, y hay casos en los que están recurriendo al patrimonio familiar para tirar de la empresa. Es la antítesis del directivo que se está yendo con un paracaídas de oro aunque estén teniendo que intervenir la compañía. Es la diferencia entre un capitalismo financiero y un capitalismo basado en instituciones con carácter duradero, como son las familias.

P. ¿Ese es un rasgo característico de la economía valenciana?

R. Podría ser un rasgo diferencial autonómico y nacional. En general, la versión europea del capitalismo está mucho más basada en la familia. Eso explica su vocación de continuidad. Si coges las 25 mayores empresas europeas y las 25 primeras empresas de Estados Unidos, 10 años después en el listado norteamericano a lo mejor quedan dos o tres. El europeo es mucho más estable.

P. Dicen que el conflicto a la hora de la sucesión de la empresa es inevitable, que lo importante es cómo se maneja.

R. Normalmente, se ha dicho que la sucesión se debe planificar con mucho tiempo. Pero yo creo que el secreto está en empezar a poner pronto marcos de relación, construir un campo de juego que permita gestionar el potencial conflicto. El consejo de administración cumple un papel muy importante, no tanto para defender los derechos de los accionistas, que es su función en las empresas no familiares, sino para tener a gente preparada ajena a familia. Personas que no tengan esa carga emocional y puedan decir cosas y ayudar a tomar decisiones difíciles, y que incluso las comuniquen. Puede ser muy cómodo que las malas noticias las dé el miembro del consejo que no es de la familia.