"La crisis es excelente para que la gerencia se fije y recorte los costes"

Mark Gottfredson, uno de los 25 consultores más importantes del mundo según la revista Consulting Magazine, ha llegado a Madrid para explicar a los grandes clientes españoles de la consultora sus recetas para dirigir una compañía con éxito, unas claves que ha recogido en el libro que acaba de publicar (Resultados sobresalientes) junto a su colega Steve Schaubert, y que todavía no se ha traducido al español. Ambos socios de Bain & Company han analizado el quehacer de 225 directores ejecutivos de las principales empresas norteamericanas para concluir que existen cuatro leyes fundamentales que deben seguir los gestores para tener éxito. Reglas que, si se saltan, jamás conseguirán mejorar los resultados empresariales y, por tanto, destacar como ejecutivos.

Los ejecutivos que no sigan las cuatro leyes de la gestión no tendrán éxito

A partir de un profundo conocimiento del mercado y el mundo empresarial, estos dirigentes han de tener en cuenta siempre, primero, que los costes y los precios de cualquier producto siempre bajan, como así dicta la experiencia en cualquier mercado. La segunda norma es que la posición de la compañía determina su estrategia. La tercera, que ni los clientes ni los beneficios son estáticos, por lo que hay que anticiparse al cambio que presenten. Y la última ley es que lo sencillo produce resultados, lo que contrasta con la complejidad en la que va cayendo la gestión de la empresa a medida que se globaliza.

Pregunta. ¿Cómo definiría a un directivo sobresaliente?

Respuesta. Para contestar a esta pregunta hemos investigado entre 15.000 compañías cuyas ventas superan los 500 millones de dólares y hemos seleccionado entre ellas a las que destacan en sus respectivos sectores, que son en torno al 15% del total. A partir de ahí nos cuestionamos si hay una correlación entre el despegue del precio de las acciones de estas empresas y la llegada de nuevos directivos a ellas. Y la conclusión es que sí. Se había incorporado un nuevo director general y desarrollado una nueva estrategia. Por eso, aunque a menudo se defina a los buenos gestores como líderes entre su equipo, en nuestra opinión un directivo sobresaliente es aquel que es capaz de conseguir que el precio de las acciones de la compañía que representa se sitúe por encima de su sector.

P. ¿Y cuánto tarda en demostrar que es un buen gestor, en ofrecer resultados?

R. El patrón es interesante. Puede que su presencia no se note en los seis primeros meses como consejero delegado o director general. Y, a partir de entonces, la diferencia en el desempeño es notable respecto a los directivos convencionales. Como de uno a cinco. Pues la curva de resultados adquiere a partir de entonces un crecimiento exponencial.

P. ¿Qué cualidades o atributos tiene este dirigente?

R. Las claves de su éxito radican en dos cosas. Que entienda los mecanismos del negocio y que haga un diagnóstico de la compañía, que suponga comprender su punto de partida, para crear entre tres y cinco líneas de acción, no más, para mejorar los resultados de la empresa. Y entender y respetar las cuatro leyes básicas que conducen hacia esos resultados.

P. ¿Cree que en la crisis financiera internacional a la que asistimos hay directivos que han cumplido la tercera ley, la de anticiparse al mercado?

R. Sí hay ejemplos de compañías bien gestionadas y que se han anticipado al cambio. Empresas que probablemente saldrán reforzadas de la crisis.

Intel es una de ellas. Ha manejado muy bien la primera ley, la curva de costes, para ser competitiva. Y ha investigado para lanzar nuevos productos y tardar menos desde que los crea hasta que los lanza al mercado. Y se ha notado en el precio de la acción. Está preparada para afrontar la recesión. Toyota es otra empresa que siempre parece preparada en los momentos de crisis. También ha reducido sus costes. Lo tiene tan claro que lo lleva hasta a los contratos a largo plazo que firma con sus proveedores. Y ha hecho caso de la tercera ley, se ha adelantado a sus competidores introduciendo motores híbridos en sus coches.

P. ¿Qué recomendaría a los dirigentes empresariales para superar la crisis?

R. Además de cumplir las cuatro leyes, creo que los periodos de recesión son excelentes momentos para que la gerencia se fije en los costes y haga los recortes necesarios. Son momentos en los que se generan oportunidades que hay que aprovechar. También son periodos de consolidar el negocio principal y simplificarlo.

P. Del estudio que han realizado se desprende que el 40% de los directivos analizados no consiguieron mejorar los resultados de su compañía. Una cifra que no parece muy razonable... ¿Cuáles son los malos hábitos en los que caen habitualmente?

R. Por eso abandonaron la dirección de las empresas. Una de las malas prácticas habituales es que el ejecutivo haga lo que sabe hacer, siga con la estrategia que ha cosechado éxitos. Cuando llega a una nueva empresa tiende a repetir la misma receta anterior, que no suele ser válida para la compañía en la que está ahora. Otro mal hábito es la generación ilimitada de ideas y proyectos que sólo por su número no se van a poder implantar. Los ejecutivos exitosos deciden tres o cuatro cosas y vuelcan a toda la organización en su consecución.

P. ¿Quiénes son los mejores ejecutivos que ha conocido?

R. El presidente de Chrysler, Hal Sperlich;

Philip Teel, presidente de Northrop Grumman Mission Systems, y Paul Otellini, CEO de Intel. -