"Ajustaremos nuestros empleados a la actividad de nuestros clientes"

Más de ocho millones de salpicaderos, siete millones de catalizadores y asientos para más de cinco millones de coches son algunas de las producciones anuales de esta multinacional de la industria de componentes para el automóvil, filial del grupo francés PSA (Peugeot-Citroën). Al frente de la misma se encuentra desde hace poco más de un año Yann Delabrière tratando de recuperar la senda de la rentabilidad a pesar de las dificultades por las que atraviesa el sector. De momento, durante el primer semestre del año han conseguido reducir a menos de la mitad los 47 millones de euros de pérdidas del mismo periodo de 2007.

Pregunta. ¿En qué se apoya su optimismo a pesar de lo que está cayendo desde hace algún tiempo en el sector?

"El valor de los coches se desplaza de los fabricantes a los proveedores"

"Una parte de la producción europea ya no es competitiva en cuanto a costes"

"En España tenemos 24 plantas y unos beneficios que superan los 1.000 millones de dólares"

Respuesta. El pasado mes de febrero anunciamos un plan de reactivación que abarca hasta 2010, con un marco de trabajo de cinco niveles principales. En primer lugar, la calidad de nuestros productos y los costes que supone la falta de calidad. En segundo lugar, la gestión de programas. Nosotros prácticamente no fabricamos productos estándar, todos son específicos para un coche en concreto. La vida para Faurecia no empieza con la fabricación, empieza con la ingeniería. El tercer punto es el desarrollo del producto y la innovación. Y por último, los planes regionales, siendo el principal de ellos la reactivación de nuestra situación en Norteamérica. Hemos perdido alrededor de 50 millones por semestre en Norteamérica en el pasado reciente y nuestro objetivo es llegar al punto de equilibrio en el segundo semestre de este año.

P. Parece que crecer en Europa es ya prácticamente imposible...

R. En Europa tenemos una presencia muy importante, pero actualmente la automoción en el mejor de los casos se está manteniendo, cuando no ha sufrido un descenso significativo. En 2007 crecimos un 1% y un 1,4% en el primer semestre de este año, pero lo que realmente impulsa nuestro crecimiento es la expansión fuera de Europa. En ese sentido, Norteamérica puede ser una sorpresa porque se trata también de un mercado maduro, incluso en declive, pese a lo cual el año pasado crecimos allí un 40% y un 28% durante el primer trimestre de este año. Esto se debe a que el mercado estadounidense se está interesando cada vez más por coches de estilo europeo. Pero donde estamos disfrutando de un crecimiento muy rápido es en los países en vías de desarrollo, tanto en Latinoamérica como en Asia, con unas cifras de crecimiento de dos dígitos. China y Brasil están desempeñando un papel clave en nuestra estrategia y son responsables de una parte importante de nuestro crecimiento.

P. ¿De qué manera les afecta la fortaleza del euro frente al dólar?

R. Nuestros centros de producción están cerca de nuestros clientes, por lo que no tenemos ventas transcontinentales. Producimos asientos para Norteamérica en Norteamérica y para los clientes europeos en Europa. Algunos componentes se fabrican en Europa del Este para beneficiarnos de costes más bajos. Estamos poco, o nada, expuestos al cambio de divisas.

P. Pero recientemente han cerrado dos fábricas en la República Checa para reducir costes y han abierto una en Marruecos.

R. Somos proveedores de sistemas completos, asientos, cabinas ensambladas, sistemas de escape... que suministramos just in time y no podemos permitirnos altos costes logísticos. Los componentes de esos sistemas deben estar localizados con un equilibrio entre los costes, la calidad y la logística, ésa es nuestra estrategia industrial. En el caso de Marruecos, la planta esta dedicada a la fabricación de fundas para asientos. El norte de África y países como Turquía proporcionan una buena base de operaciones para la parte textil.

P. El año pasado atravesaron algunos momentos difíciles en Fuenlabrada, en Tarrasa, y también en Vigo. ¿Qué previsiones tienen respecto a su presencia en España?

R. En España tenemos 24 plantas de producción y 5.500 empleados, y unos beneficios que superaban los 1.000 millones de dólares en 2007. Estamos prácticamente en todos lo sitios en los que se producen coches y nuestra estrategia aquí es semejante al resto del mundo: conseguir el mejor equilibrio entre entrega global, costes, experiencia, logística, etcétera. Esto quiere decir que, desgraciadamente, tanto en España como en Francia, incluso en Alemania, vamos a tener que parar una parte de la producción porque ya no es competitiva en cuanto a costes. El año pasado tuvimos que tomar una serie de decisiones que afectan a nuestras plantas, principalmente en el área de Barcelona. Seguimos la evolución de nuestros clientes en España y estamos presentes en prácticamente todos sus nuevos proyectos. El nivel de nuestra actividad dependerá de los clientes y de su producción, y ajustaremos nuestros empleados a la actividad de nuestros clientes. Aunque, por supuesto, estamos comprometidos a mantener nuestra actividad a nivel global en España.

P. La participación de los proveedores de componentes en el coche final ha crecido de forma exponencial en los últimos lustros. Hay muchos casos en los que el fabricante pone sólo el diseño y el motor, y a veces ni eso. ¿Dónde está el límite?

R. A escala global, hemos llegado a un nivel de estabilidad en la división de contenidos entre los fabricantes y sus proveedores. En nuestro caso no veo grandes cambios en ese reparto. No obstante, es verdad que los fabricantes están invirtiendo cada vez más en componentes que proporcionan los proveedores, es decir, que el valor continúa desplazándose de los fabricantes a los proveedores. Por eso yo diría que, aunque no preveo grandes cambios estructurales, probablemente la participación de los proveedores continuará aumentando gradualmente en el futuro.

P. En los últimos años ha habido una mayor frecuencia de llamadas a revisión por algún defecto de fabricación -recall- incluso por parte de marcas que presumen de sus controles de calidad. Y suelen responsabilizar a los proveedores. ¿Es un problema de los ritmos de producción? ¿De reducción de costes?

R. Las dos cosas. Los coches son cada vez más sofisticados con muchos sistemas electrónicos y la demanda ha cambiado. Los consumidores tienen cada vez más poder y exigen cada vez más calidad. En todos los sectores, no sólo el del automóvil, hay que estar mucho más cerca de los clientes y sus necesidades, y enfrentarse a más responsabilidades. La combinación de estas dos cosas ha llevado a la situación de los recalls y las garantías. Los fabricantes son responsables del diseño, por lo que son los principales responsables de la calidad, pero es verdad que nos encontramos en una red global en la que cada uno es responsable de su producto específico y de su tecnología. Todos estamos en el mismo barco y debemos satisfacer las demandas de calidad del cliente final.

P. Un barco en el que a veces se producen irregularidades como las que obligaron a dimitir a su antecesor por las sospechas de sobornos y comisiones en las ventas a algunas marcas alemanas. En algunos medios incluso se daba la sensación de que era una práctica habitual en la relación entre fabricantes y proveedores.

R. Bueno, yo no conozco las prácticas de la industria de la automoción, pero conozco las de Faurecia, y está claro que lo que ha pasado en el pasado es inaceptable y yo no voy a intentar esconder la responsabilidad de Faurecia detrás de otras partes de la industria global. Yo no soy responsable de las prácticas del sector, pero sí de las de Faurecia, y mi responsabilidad y la de mis compañeros del comité ejecutivo no es sólo la de parar esto sino también la de establecer un nuevo marco de trabajo con el fin de evitar que no se repita en el futuro. Por eso hemos tomado una serie de medidas para asegurarnos de ello. La primera ha sido crear un nuevo código ético con reglas estrictas. Estamos dando pasos relevantes en términos de ética de los procedimientos, pero la clave está en cómo actúa la dirección y cómo se dirige la compañía.