María Emilia y el lobo

La calidad profesional y la integridad de María Emilia Casas, presidenta del Tribunal Constitucional, están fuera de duda para cuantos la conocen, empezando por sus no siempre fáciles compañeros de tribunal. Y, sin embargo, cuando una lejana relación le pide que se interese por el caso judicial de una desconocida -posible víctima de malos tratos-, en lugar de adoptar una actitud de cautela estratégica, decir, por ejemplo, "me encantaría poder ayudarla pero mi cargo no me lo permite" y facilitarle el teléfono de una abogada especializada, la señora Casas se siente obligada a estudiar el asunto, llamar personalmente por teléfono a la desconocida y mantener con ella una larga conversación en el curso de la cual acabará descubriendo que su interlocutora, entre otras inquietantes características, es sospechosa de haber inducido el asesinato de su marido. Como es natural, en ese momento se activan todas las alarmas que habían sido generosamente desconectadas, la señora Casas reintegra al instante su rol institucional y se retira como puede de la situación. Pero el mal estaba hecho. Meses después, con la interlocutora ya en prisión, la conversación, que fue grabada, sale a la luz.

Las mujeres que llegan a merecidos puestos de responsabilidad se sienten a menudo impostoras

Los estudiantes de estrategia saben que si uno empieza por colocarse mal, esto es, en la posición vulnerable de una estructura relacional, todo irá mal. El simple hecho de llamar uno por teléfono -a diferencia de ser llamado o de otro tipo de contacto- implica hacerse responsable de la conversación, conducirla y llenarla de contenido. No digamos ya si se trata de llamar a un desconocido. Uno tiene que explicar quién es y justificar la llamada, mientras que la otra parte, en su posición de solicitada, se limita a emitir desconfiados monosílabos. Además, si uno llama para cumplir un auto-impuesto deber compasivo y solidario tiene que hablar mucho -y por tanto exponerse mucho- para que el interlocutor se sienta bien atendido. Incluso la retirada es difícil cuando es uno el que ha llamado. Para cortar, para "quitármela de encima" como ha dicho la señora Casas y como sin duda es verdad, la presidenta del Tribunal Constitucional tuvo que decir algo que, visto luego por escrito y fuera de contexto, da, francamente, muy mala impresión: "Si recurres en amparo (esto es, al Tribunal Constitucional) vuelve a llamarme".

Como dicen los analistas norteamericanos de la teoría de juegos: ya que todos somos estrategas, más vale ser un buen estratega que uno malo. Estrategia es una palabra con mala prensa, porque suena a cálculo, a manipulación. Sin embargo, ser estratega consiste simplemente en tomar en cuenta por anticipado el conjunto de los incentivos que mueven a las personas en sus interacciones con nosotros. Prever y detectar a tiempo cómo se comportan, qué objetivos persiguen, cómo afectan sus movimientos a nuestras expectativas y cómo nos inducen a actuar en un sentido u otro. Nuestra vida personal, social y profesional es una sucesión de situaciones interactivas de este tipo. Reconocerlas y anticiparlas nos permite estar alerta, evitar entrar a ciegas en un terreno peligroso y también, sobre todo en ámbitos que involucran nuestra responsabilidad profesional, nos ayuda a diseñar preventivamente una estructura relacional que nos deje un margen amplio de seguridad.

Ser estratega no significa ser sistemáticamente desconfiado. Significa proceder objetivamente, con independencia de la confianza, para así poder discriminar a tiempo entre quienes merecen nuestra confianza y quienes deben ser mantenidos a distancia. Ser estratega no significa ser egoísta, porque si uno quiere ser altruista también necesita desplegar estrategias que eviten la explotación de la propia generosidad. Ser estratega no significa carecer de emociones; significa reconocerlas, gestionarlas y, singularmente, evitar la confusión de registros de comunicación. Ser estratega no significa mantenerse inaccesible, pero sí reservarse la facultad de graduar la proximidad, según las situaciones y las reglas del juego. En definitiva, ser estratega no es lo opuesto a ser decente, bueno o solidario. Es tan sólo lo opuesto a ser ingenuo.

Esa ingenuidad en la administración de las buenas intenciones aparece con frecuencia en el comportamiento de mujeres que ocupan cargos de alta responsabilidad. Son personas inteligentes, profesionalmente impecables, conocen las reglas del entorno y, sin embargo, como decía un grupo de ellas en un reciente seminario, "no saben detectar las amenazas". Actúan según expectativas ajenas, que racionalmente no comparten; de manera inconsciente, cumplen estereotipos sociales que las inducen a tener actitudes complacientes hacia cualquier persona, sin tener en cuenta las consecuencias.

Si uno cree que ha de orientar sus acciones a gustar, a complacer, a cuidar, será incapaz de autorizarse a actuar estratégicamente por temor a defraudar a quienes en realidad están esperando un comportamiento de sumisión. Y sobre esta base, ningún liderazgo es posible. Ya advertía Maquiavelo (El Príncipe, 1513) que "todo príncipe debe desear que le consideren piadoso y no cruel; sin embargo, tiene que procurar no usar mal la piedad".

A las mujeres se les suponen talentos emocionales refinados (acogida, escucha, compasión, etcétera) que, naturalmente, son un valor en sí mismos. Sin embargo, como cualquier otro talento, deben ubicarse en la estrategia personal y profesional de quien los posee. Para ello hay que transitar por un proceso de autorización interna que conduzca a una conclusión asertiva: se puede ser buena y estratégica. En ausencia de esa autorización, las mujeres, que desde niñas han recibido el mensaje de ser buenas, en su vida adulta siguen queriendo responder a lo que se espera de ellas. Esa voz interior, que permanece durante toda la vida, desactiva el natural instinto de autodefensa y les hace perder la capacidad de alerta ante situaciones de peligro real.

La sumisión, históricamente necesaria para conseguir la protección del varón, parece haber quedado escrita en la memoria genética de las mujeres y llevarlas a orientar su actividad a la búsqueda de los afectos, de la aceptación, por encima de sus intereses. Las mujeres que llegan a puestos de responsabilidad y de prestigio social se sienten a menudo impostoras, como si ocuparan un lugar que no les corresponde, porque pese a que han hecho un largo trayecto que las hace sobradamente merecedoras del cargo, su educación "en la bondad" las lleva a no querer destacar, a ser humildes y, sobre todo, "iguales" -tremenda palabra devastadora de la identidad-, y a una imprudente proximidad.

Una habilidad básica para ejercer la comunicación estratégica consiste en adecuar el registro al interlocutor, marcando la distancia emocional que nos coloque en situación de decidir lo que deseamos dar y obtener de la relación con el otro. Muchas mujeres suelen mostrar un único registro, la complicidad, especialmente si es otra mujer quien les plantea un problema para el que están sensibilizadas. Pero el registro amistoso es propio de la vida privada, no de la vida profesional, y aun en la vida privada debemos ser capaces de realizar esta adecuación porque también ahí se dan diferentes públicos que a su vez requieren diferentes registros, si no queremos llevarnos sorpresas desagradables.

El registro en la vida profesional viene marcado por factores variados, que además son fluidos y están en transformación, pero se apoya sobre todo en el reconocimiento compartido de las reglas de juego en cada caso. Los hombres parecen tenerlo bien asumido pero las mujeres que acceden a cargos directivos, formadas en la igualdad dentro del género, tienen quizás más dificultades para marcar las distancias, quién sabe si por temor a ser tildadas de arrogantes. La tendencia a la proximidad -en lugar de la ubicación preventiva a la distancia adecuada- no sólo las puede poner en situación de riesgo sino que genera confusión en sus interlocutores, desconcertados ante una cercanía que no esperaban merecer. La incapacidad para mantener la distancia estratégica supone también una devaluación de la propia actividad que puede ser percibida por el interlocutor como de escasa importancia.

Reconocer las reglas del juego que se está jugando, autorizarse internamente a ser y anticiparse estratégicamente a las situaciones amenazantes son tres pasos a seguir. De lo contrario, las mujeres profesionales continuarán sintiéndose intrusas en el mundo del éxito y expiando "la culpa" con movimientos de auto-sabotaje que arruinarán su esfuerzo y su talento.

Alfred Font Barrot es director del posgrado de Negociación Estratégica del IDEC (Universidad Pompeu Fabra). Carmen García Ribas es directora del posgrado de Liderazgo Femenino del ESCI (Universidad Pompeu Fabra).