La hoja de ruta

Si el arte de las adquisiciones y fusiones es comparable al arte de la guerra, el arte de la gestión del cambio, entendida en este entorno como la obtención de mayores beneficios que los derivados de la simple suma de las partes, es comparable a la creación del país estable, democrático y rico que se estimó antes de la contienda.

En ambos casos, una de las claves, aunque no la única, es el análisis previo. Un análisis que debe contemplar todos los aspectos, con un alto grado de precisión y, quizá lo más importante, que pueda ser tenido en cuenta antes de cerrar la operación o comenzar la primera batalla. Es precisamente este análisis de la capacidad de gestión del cambio el que deberá servir de base para tomar decisiones, complementando la información estratégica, financiera, operativa y legal / laboral.

Cómo la empresa puede obtener más beneficios que los derivados de la simple suma de las partes

Los elementos que KPMG evalúa en cualquier cambio transformacional (cambio que afecte en alto grado a una o más divisiones de la empresa), tanto en el entorno de una transacción como derivado de un cambio estratégico o regulario, se basan en cinco dimensiones:

- La capacidad del cambio valorado sobre aspectos como la necesidad del cambio, la visión de la situación futura, la estrategia del cambio, el liderazgo, los recursos, las capacidades, la motivación y la comunicación.

- El impacto del cambio sobre los cinco aspectos básicos en cualquier empresa: estrategia, procesos, organización, sistemas de información y cultura.

- La historia del cambio en la organización medida sobre el grado de éxito de cambios anteriores y el enfoque (democrático frente a autocrático) que se va a dar al cambio.

- El entorno en el que se mueve la empresa, su sector, competidores, clientes, etcétera.

- La identificación y medición de los riesgos, tanto para el proyecto de gestión como para la organización.

Todos y cada uno de estos elementos deben ser evaluados en la fase de planificación del diseño y/o evaluación de la operación, con el objetivo de diseñar una estrategia que pueda plasmarse en una hoja de ruta que defina cada una de las actividades secuenciales que deberá ponerse en marcha para llegar al cambio deseado.

Siguiendo con el símil inicial, podríamos preguntarnos si existirían menos contiendas o serían más cortos y menos duros los periodos de posguerra actuales de seguir metodologías empresariales como las descritas.

Pensemos en la última guerra que recordemos, actual o no. ¿Cuántos años tardó en recuperarse el país?¿Existía una estrategia clara para la recuperación del país antes de iniciar la guerra?

Generalmente se trabaja mucho en aspectos como "la necesidad del cambio" para poder utilizarlos como apoyo antes del inicio de las guerras, pero éste es sólo uno de los aspectos de la primera dimensión (capacidad del cambio), que tiene la misma importancia que visualizar la situación futura del país, evaluar si existe liderazgo en el país para sacarlo adelante, cuántos y qué recursos serán necesarios (tanto económicos como técnicos), cuál es la motivación de los habitantes y cuál es la comunicación que están recibiendo.

Evaluar la historia del éxito de los anteriores cambios como elemento aislado hubiera podido ser determinante para no entrar en conflictos armados en países que están permanentemente en guerra; o medir los riesgos, tanto para el país vencedor como para el vencido en diferentes ámbitos.

Pese a que, por los resultados, la metodología de gestión del cambio no parece utilizada de forma correcta en el ámbito bélico, en el ámbito empresarial tenemos la oportunidad de aprovechar sus beneficios, siempre que la entendamos tal y como es: estrategia desarrollada tácticamente a partir de análisis y mediciones precisas desde el momento del diseño de un cambio.

Natalia Villa es senior manager en Business Advisory Services de KPMG.