Los líderes están confusos

Ningún libro está exento de incurrir en banalidad, en todo o en parte, pero los que se construyen para explicar los grandes -y al parecer eternos- principios de la gestión empresarial suelen añadir también a sus raquíticas reflexiones dosis crecientes de arbitrariedad. Durante algunos años se puso de moda traer a colación a grandes pensadores políticos como precursores, por así decirlo, de las modernas técnicas de gestión. Si alguien supuso que se trataba de un sarampión editorial pasajero, se equivocó. Proliferan como hongos y lo más exacto que puede decirse de ellos es que ninguno es un 10% superior en calidad a cualquiera de los otros.

El de Diehl y Donnelly pretende ser un florilegio de citas entresacadas de la producción intelectual de un variopinto grupo de personajes históricos que sólo en muy contados casos pueden ser calificados de líderes. Hay que esforzarse mucho para encontrar un microgramo de liderazgo en la monja Hildegarde von Bingen, el papa Gregorio I o en William Shakespeare, por excelsas que sean las virtudes literarias del dramaturgo británico. Resulta que la traducción al castellano del título original How did they manage? confunde un poco. Si los autores querían encontrar líderes para comparar su ejecutoria con el management actual, tenían donde elegir, desde Ciro el Grande y Alejandro Magno hasta Winston Churchill. En lugar de monjas, papas y honrados empresarios del ketchup podrían haber empezado por Gengis Khan, que sí era un líder de verdad. Claro que sus modales difícilmente pueden trasladarse a los cánones de gestión. Le proporcionaba la mayor felicidad "aniquilar a los enemigos y verlos caer a nuestros pies, tomar sus caballos y oír el lamento de sus mujeres".

Una vez escogido el ramillete de ideas de los personajes, los autores se esfuerzan en traducirlos al lenguaje actual de los expertos en dirección de empresas. Sun Tzu -muy resucitado últimamente para participar en todos estos fregados estratégicos- y Maquiavelo tienen gracia, a pesar de lo forzado de las interpretaciones; pero en cuanto empiezan a aparecer el mencionado pontífice, Isabel I o los códigos de la piratería, el libro proclama a los cuatro vientos la artificiosa pobreza del argumento y se confirma que, como la mayoría de los textos de su género, carece de interés.

Veamos un ejemplo para orientar al lector por dónde van los tiros y qué poco alcance tienen. Dice Sun Tzu: "Un hombre que sabe cuándo debe luchar y cuándo debe evitar la lucha, obtendrá la victoria. Un ejército victorioso logra sus victorias antes de la batalla, pero un ejército que lucha sólo con la esperanza de ganar está destinado a la derrota". Comentario de los autores: "Planifica siempre de antemano. Si estás al mismo nivel que otras compañías o que otras personas dentro de tu propia empresa, toda la inteligencia del mundo y toda la seguridad en ti mismo de poco te servirá en comparación con la adquisición de un juicio objetivo de tus propias fuerzas y de tus debilidades, así como las de tus rivales". Nada menos.

La sentencia de Tzu no pasa de la categoría de principio general, propia de un refrán. Pero el comentario de Diehl y Donnelly se rebaja -y de paso degrada el texto comentado- al nivel de las jaculatorias de los horóscopos y los aleluyas de las galletitas chinas de la suerte. Más útil que la sebosa logorrea del "juicio objetivo en tus propias fuerzas" hubiese sido que los comentadores explicaran qué criterios debe aplicar el buen gestor para saber cuándo tiene que presentar batalla. Pero como eso no se puede enseñar, el artificio de éste y de la mayoría de los manuales de gestión queda en evidencia.