Tavex eleva su punto de mira

Casi un año después de la fusión entre Tavex y Santista, que dio de hecho a los brasileños el control del grupo resultante, sus nuevos gestores tratan de avanzar con su estrategia de hacer de la empresa de denim (tela para vaqueros) una multinacional global, con plataformas industriales y redes comerciales en los cinco continentes. Su plan para convertirse en líder mundial en productos premium y authentic (de alto valor añadido) no ha encontrado de momento una respuesta positiva de la Bolsa.

La compañía, que cuenta con el respaldo del grupo brasileño Camargo Correa, está decidida a desplegarse en 2007 y 2008 por EE UU y Asia

Dicho esto, no parece que a los nuevos gestores de Tavex, en especial a su director general, el suizo-brasileño Herbert Schmid, procedente de Santista, les haga mella el escepticismo de los mercados. La empresa, que cuenta con el respaldo del poderoso grupo brasileño Camargo Correa (con el 58,9% de las acciones de Tavex), está decidida a desplegarse en 2007 y 2008 por EE UU y Asia. Líder ya en Suramérica (con el 23% del mercado premium) y en Europa (también con el 23%), Tavex se prepara ahora para avanzar hacia el mercado norteamericano, en el que quiere triplicar sus ventas, y en el que cuenta ya con una planta en México. "Ya nos estamos implantando comercialmente en EE UU", comenta Schmid, "donde hemos abierto un centro de servicios en Nueva York, hemos comprado un terreno en Honduras para construir una planta y estamos evaluando la posibilidad de comprar otras dos plantas en México".

Para este ejecutivo, la apuesta por el mercado de EE UU, hasta ahora olvidado debido a su débil apetencia por las telas de vaquero sofisticadas, tiene lógica. "Los consumidores norteamericanos se están aficionado cada vez más a los productos premium y authentic, de más valor añadido", dice. Detrás de EE UU, vendrá Asia, en 2008. "Nuestra idea", explica Schmid, "es repetir lo que hemos hecho en Europa y adquirir o fusionarnos ahí con una empresa local, posiblemente el año que viene". En Tavex están interesados en Japón y Corea, sí, pero aún más en China, país que, según afirma el ejecutivo, "superará en breve a Japón en la adquisición de productos de lujo". Toda una oportunidad ya que, según apunta Schmid, "los chinos producen telas básicas y no tienen capacidad suficiente para abastecer su propio mercado".

Por irónica que pueda parecer esta incursión en pleno territorio del enemigo (los chinos son los grandes responsables de los problemas de las empresas textiles occidentales), Schmid la explica con el viejo dicho de "si no puedes con ellos, únete a ellos". De hecho, Tavex (que vende el 93% fuera de España) ya no debería tener dificultades para competir con sus adversarios asiáticos. En primer lugar, porque produce telas de lujo en las que no sufre su competencia. Y luego, porque con la fusión ha logrado la dimensión necesaria para aprovisionarse a costes más competitivos y ofrecer uno de los catálogos de productos más innovadores y completos del mercado.

Su política de situar la mayor parte de sus 11 plantas en países de bajo coste, pero cerca de los mercados de consumo (México y Honduras para EE UU o Marruecos para Europa) le permite ofrecer a sus clientes precios razonables, con la ventaja de un plazo de entrega de 30 a 45 días frente a los 90 de China. Por eso, en Europa la estrategia pasa por la planta de Marruecos, que suministra el 80% de las ventas al mercado europeo (el otro 20% viene de Suramérica). "Vamos a invertir", dicen en Tavex, "13 millones de euros en Casablanca para subir la producción de 13 a 20 millones de metros al año". Las dos plantas de España quedarán para acabado.

Sí. Pese a todo, los mercados bursátiles han preferido no apostar aún por el valor Tavex, que sigue estancado desde hace un año en los 3,5 euros, ello puede deberse a que aún no han empezado a verse los resultados de la nueva etapa ("empezaremos a verlos en 2008", asegura Schmid). Pero también porque a muchos inversores, la historia le suena a segunda versión de algo conocido. Muchos de los puntos del actual plan -producir en zonas de bajo coste, cerca del mercado (speed to market) y centrándose sobre productos de alto valor añadido- fueron puestos en marcha por la anterior dirección de Tavex sin que evitara una caída de ventas que la llevó a las pérdidas en 2006. La empresa se vio golpeada por la apertura del mercado textil europeo, a partir del 1 de enero de 2005, pero también por la reestructuración y el cierre de la planta de Alginet (Valencia).

Lo curioso es que la suya fue una historia paralela a la de Santista, que también sufrió una crisis similar, y durante los mismos años. "Las cosas fueron muy bien para Santista", explica Schmid, "hasta el año 2002, con Ebitdas del 20%, pero después la situación se deterioró debido al exceso de capacidad instalada, al estancamiento del mercado y a la fuerte apreciación del real, que redujo las exportaciones y alentó las importaciones". Fueron, de hecho, estas dificultades mutuas las que propiciaron un rápido acercamiento entre ambas empresas y que culminó en la fusión, cerrada en junio del año pasado. Una fusión que le dio la voz cantante a la parte brasileña básicamente por la sencilla razón de que Santista había quedado integrada, a partir del 2003, en el poderoso grupo Camargo Correa, un conglomerado industrial y comercial que factura más de 3.000 millones de euros (en Brasil), mientras que Tavex estaba sola, sin grandes accionistas de referencia.

La entrada de Camargo Correa en Santista no sólo supuso la salvación de la empresa sino la puesta en marcha de un plan global enfocado a convertirla en líder mundial en su sector. Si la empresa resultante siguió llamándose Tavex y situó su sede en Madrid (en lugar de en São Paulo) se debió, explica Schmid, "a que hemos preferido poner la sede aquí porque tenemos vocación de multinacional, Europa es el gran mercado del denim y aquel donde están todas las grandes marcas de moda del mundo (sobre todo en el área de los vaqueros) y también porque la capacidad de Tavex en los tejidos innovadores era mucho mayor que la nuestra". A lo que habría que añadir la atracción que ejerció sobre la empresa el mercado de capital español, que piensa utilizar para su expansión mundial. Un objetivo que no está claro que lo logren.