"Somos un jugador puro en el mercado cosmético"

Jean-Paul Agon (Francia, 1956) cumplirá en abril un año al frente del Grupo L'Oréal, pero ha hecho toda su carrera en el gigante cosmético, dueño de marcas como Lancôme, Helena Rubinstein, Armani Cosmetics, Garnier, Vichy, The Body Shop, entre otras, y, por supuesto, L'Oréal París. En los casi 30 años que lleva en el grupo ha ocupado cargos tanto en Europa como en Asia -creó la división regional en 1997-, y también fue presidente de la filial estadounidense. Agon es consciente de que L'Oréal, a pesar de su marcado acento francés, es una empresa global que crece menos en Europa que en los mercados emergentes. "Tenemos que ganar cuota de mercado en todos los países", asegura. Y para eso vale todo: vender más, por supuesto, pero también profundizar en nuevos nichos, como los mayores de 50 años, y adquirir otros grupos. Descarta, sin embargo, su interés en comprar Armani: "Estamos en el negocio cosmético".

"Le agradezco sus amables palabras al señor Armani, pero nuestra actividad son los cosméticos y tenemos ahí muchas oportunidades"

"Es factible crecer hasta un 8% anual, lo que significa crecer más rápido que el mercado. Para ello hay que ganar cuota en todos los países"

Pregunta. ¿Qué ha aprendido en esta visita a España?

Respuesta. Que el mercado español es muy dinámico comparado con otros, diría que es el más dinámico de Europa. Es un mercado donde nuestras marcas van extremadamente bien.

P. ¿Significa que no va a cambiar la estrategia?

R. Sí. Mi trabajo es venir e intentar ayudar.

P. ¿Hace este tipo de viajes a todos los países?

R. Viajo todos los años a los importantes: EE UU, por supuesto Francia, Alemania, Italia, España, Japón, China, Rusia... e intento ir a Brasil, México. A principios de año estuve en la India. Cada año intento visitar un nuevo mercado, quizá no de los más estratégicos, pero que nos interesa. Este año iré a Canadá, Australia, Dubai y también a Europa del Este. Sigo viajando y me encanta.

P. Entre los países que ha citado, China, Rusia, México, Brasil y Dubai son países que crecen más que el mercado europeo, ¿qué espera de estos mercados?

R. Creo sinceramente que el desarrollo económico de estos países es una fantástica oportunidad para la industria cosmética porque son hoy mucho más pequeños que el mercado europeo, pero crecen muy rápido. Millones de personas están mejorando su situación económica cada año y pueden permitirse adquirir nuestros productos. Estimamos que entre 60 y 70 millones de habitantes de esos países tienen acceso por primera vez a nuestras marcas. Para nosotros es una magnífica oportunidad que creo que se mantendrá los próximos 20 años.

P. ¿La estrategia de L'Oréal es la misma en esos países que en Europa?

R. Más o menos. Nuestras marcas son totalmente internacionales. Los responsables de cada una de ellas en cada mercado piensan de forma global. No piensan sólo en sus regiones, intentan tener una única visión en términos de estrategia, de publicidad... Así que la estrategia para cada marca es la misma, el modelo de negocio es el mismo, los productos son más o menos los mismos, y después depende de si puedes encontrar la distribución adecuada. Por ejemplo, Vichy es una marca hecha para farmacias. Es número uno en ese canal y funciona muy bien en aquellos países donde hay farmacias. Pero hay países donde no hay. Como EE UU. Allí estamos inventando una forma de vender Vichy en las droguerías y la estrategia tiene que ser un poco diferente.

P. ¿Eso explica los resultados del grupo en EE UU?

R. Lo que pasó en 2006 es que hubo un proceso de consolidación en dos canales de distribución. Uno afectó al mundo del lujo, pues se fusionaron dos grandes cadenas de grandes almacenes. Controlan el 60% del mercado. Esto creó cierto caos por un tiempo porque decidieron cerrar 88 establecimientos en los que se vendían nuestras marcas. Esa dificultad ya está resuelta y 2007 será mucho mejor. La otra consolidación afectó a la división de productos profesionales, que también se vio afectada por otra consolidación. Es algo que pasa con bastante frecuencia en EE UU. La economía es muy dinámica y las compañías se fusionan y se separan y se vuelven a fusionar. Tienes que aceptarlo. No es un problema determinante.

P. El beneficio del grupo ha tenido crecimientos de dos dígitos en los últimos años, ¿cuál es la estrategia para mantener el ritmo?

R. Por 22 años hemos sido capaces de que el beneficio neto crezca a un ritmo de dos dígitos. Es algo excepcional en el mundo industrial. La cifra de negocio no ha seguido el mismo ritmo, eso es muy difícil, casi imposible en el mercado. Así que ha habido años muy buenos y otros peores. Lo que creo ahora es que es perfectamente factible crecer entre un 6% y un 8% al año, lo que significa crecer más rápido que el mercado. La única forma de hacerlo es ganar cuota de mercado en todos los países del mundo. Hay una gran oportunidad en los mercados emergentes y ahí es fácil ganar cuota, pero tenemos que hacerlo incluso en los países desarrollados. En América, en Europa... En España, por ejemplo, ganamos cuota cada año. Es posible hacerlo.

P. ¿Y en Europa cómo se gana cuota de mercado?

R. Lo intentamos todo. Cada una de nuestras marcas tiene todavía mucho potencial. Por ejemplo, si se fija en L'Oréal París, Lancôme o Vichy, todas pueden mejorar. El primer paso es maximizar el potencial de cada una de ellas, convenciendo a los consumidores de cambiar la marca que utilizan por una de las nuestras porque piensen que es mejor, más innovador. Hay otras oportunidades, como explotar nuevos mercados. Uno de ellos es el de los baby boomers, los mayores de 50 años, que hoy viven más y tienen necesidades muy específicas. Este año vamos a lanzar muchos nuevos productos dirigidos a estos consumidores, como tintes de cabello especiales que cubren las canas, dan más volumen al pelo y tienen colores más suaves. Hacemos lo mismo con cada categoría de productos.

P. ¿Hay otros colectivos de este tipo? Por ejemplo los inmigrantes en Europa...

R. Es difícil hablar de inmigrantes en general, porque hay inmigrantes de muy diferentes tipos. Pero es correcto, tenemos una marca de productos específicos para gente de descendencia africana. Tenemos otra marca japonesa, que no sólo es para japoneses, pero es perfecta para asiáticos, y otra china. Creo que somos la única compañía con una verdadera visión global, no intentamos exportar la visión europea de la belleza a todo el mundo. Tenemos marcas europeas, como L'Oréal París, Vichy o Lancôme; americanas, como Maybelline o Kiehl's; japonesas, chinas... La idea es tener un portafolio de marcas que nos permita dirigirnos a todos los consumidores del mundo.

P. ¿Qué papel cumplen las adquisiciones en esa estrategia? ¿Cuáles son las siguientes?

R. Su papel es muy importante. Pero no adquirimos empresas para aumentar el tamaño de nuestro grupo. No queremos ser más grandes. Buscamos adquisiciones que sean una oportunidad para aumentar el crecimiento orgánico. Le daré un ejemplo. Cuando compramos Maybelline hace 10 años era una marca fuerte en Estados Unidos, donde hacía la mayor parte de las ventas. Pensamos que esta marca podría llegar a ser número uno en el mundo. Así que la compramos con el objeto de hacerla crecer muy rápido y de que contribuyera al crecimiento del grupo. Es lo que ha pasado. Ahora Maybelline hace 1.200 millones de euros, ha multiplicado sus ventas casi por tres en 10 años, está en 60 países, es número uno del mundo y ha ayudado a L'Oréal a acelerar su crecimiento. Es exactamente igual en cada adquisición. The Body Shop es otro ejemplo. La prioridad es siempre acelerar el crecimiento orgánico.

P. ¿Hay previstas nuevas adquisiciones para este año?

R. No puedo hablar de futuras compras porque la negociación se complicaría. Siempre estamos negociando, buscando buenas oportunidades, pero somos muy selectivos.

P. Giorgio Armani acaba de decir en una entrevista que su grupo está en venta y que un candidato perfecto sería L'Oréal, aunque luego se retractó. ¿Encajaría esta firma en el grupo?

R. Le agradezco el amable comentario al señor Armani, pero nuestra actividad son los cosméticos y tenemos ahí muchas oportunidades. No tengo nada más que decir sobre este asunto. Nunca excluyo nada por definición porque nunca puedes decir qué va a pasar en el futuro, pero somos un jugador puro de cosméticos.

P. ¿No es extraño? Los grandes grupos de lujo están muy diversificados, ¿por qué se empeña L'Oréal en no salirse de su negocio principal?

R. Es lo que sabemos, lo que hemos hecho desde el principio, y es una forma de maximizar la inversión en investigación y desarrollo. Cada compañía define su estrategia como quiere. L'Oréal nació como una empresa de cosmética, su primer producto fue un tinte, y durante 100 años los resultados han sido buenos.