La sombra familiar tiene que ser alargada

Expertos de diferentes escuelas de negocios como Esade o IESE afirman que la clave del éxito de las empresas familiares se encuentra en "saber crear un círculo virtuoso entre la familia propietaria, el consejo de administración y los gestores". Para ello, "la buena armonía del consejo de familia es imprescindible", añaden. A juicio de estos académicos, que llevan 20 años asesorando a este tipo de compañías, "las generaciones que quieran continuar dentro de la empresa deben convertirse en los asesores que definan la estrategia a seguir por la dirección general", que suele delegarse a profesionales con más experiencia. De entre los 2,5 millones de compañías familiares, que generan 8 de cada 10 empleos en España, destacan grupos como Inditex, Acciona, Ferrovial, Agrolimen, Mango, FCC, Planeta, Nutrexpa, Puig, Pascual y Codorniu.

Sólo dos de cada diez firmas familiares tiene diseñado un plan para hacer frente con garantías a la sucesión

La empresa familiar en España está en buena forma, aunque le queda mucho por profesionalizarse. Lo cierto es que su gestión requiere de mucha mano izquierda, también llamada inteligencia emocional. Y es que tener como jefe a tu padre o mandar a tus hermanos puede ser una ventaja o una desventaja, según el grado de unión de los miembros de la familia.

Además, el paso del tiempo obliga a traspasar el legado a la siguiente generación, asunto que suele traer consigo numerosos dolores de cabeza. Varios estudios académicos estiman que sólo dos de cada 10 firmas familiares han diseñado un detallado plan para hacer frente con garantías a la inevitable sucesión. En muchos casos, los fundadores no ven el momento de jubilarse, con lo que complican la convivencia generacional. En otros, piensan que el relevo funciona solo: basta con tener descendencia. Pero la experiencia demuestra que la falta de planificación se acaba pagando caro.

En opinión de Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar, ese traspaso de poderes "debe planearse con al menos 10 años de antelación". El profesor Josep Tàpies, catedrático de Empresa Familiar del IESE, añade que "en estos procesos es imprescindible conocer a fondo a todos los miembros de la familia para saber si entre los descendientes existe o no el candidato perfecto", es decir, "una persona que tenga inquietudes y aptitudes empresariales y se muestre comprometido por el proyecto iniciado".

Para ello, el IESE cuenta con un equipo de psicólogos, liderados por el doctor Joan de Dou i Playà, que estudian con detenimiento la personalidad de los familiares interesados en formar parte de la empresa. "Intentamos aprovechar la ciencia que hay alrededor de la persona para optimizar su desarrollo profesional, que a su vez favorece la cohesión y convivencia familiar", explica De Dou i Playà.

No sólo basta con planear con tiempo la sucesión y favorecer la convivencia entre generaciones. Para el profesor del departamento de políticas de empresa de Esade, Alberto Gimeno, también director del programa de Empresa Familiar, es igualmente necesario crear desde el inicio un consejo de familia, formado por el fundador y sus descendientes directos. "Este consejo tiene que estar muy unido", continúa Gimeno, "para que pueda influir positivamente en el consejo de administración", que a su vez facilitará la labor de los gestores, que en muchas grandes empresas son profesionales ajenos a la familia. En este sentido, "la familia tiene que ser el órgano permanente, mientras que la gestión es una posición en constante cambio".

La compañía textil catalana Industrias Murtra, fundada hace casi 120 años y que factura unos 90 millones de euros, es un buen ejemplo. Después de sobrevivir a una Guerra Civil, a 40 años de franquismo y a la reciente invasión de productos chinos, que tantas quiebras ha provocado en su sector, su actual presidente, Evaristo Murtra, valora la capacidad que siempre ha tenido su familia de aprovechar la adversidad para seguir creciendo como empresa.

Murtra representa a la cuarta generación de la familia y uno de sus objetivos es "formar a las siguientes generaciones que quieran trabajar para la compañía, de modo que sean buenos consejeros, delegando la gestión a ejecutivos con más experiencia". Garantizar la armonía familiar "debe ser un punto muy a tener en cuenta por el que asuma el liderazgo", concluye.

Otro ejemplo es Calzados Paredes, con más de 50 años de vida y ventas de 11 millones de euros. Después de planear la sucesión durante tres años, Rafael Paredes relevó a su padre en la dirección general. Eso sí, el padre sigue en el consejo de familia, que reúne a sus cinco hijos dos veces al año. "No tenemos ninguna intención de forzar a las siguientes generaciones a que formen parte de la compañía", dice; pero van "a seguir consolidando la unidad de la familia, que es la que siempre va a tomar las decisiones estratégicas".