"Tenemos que hacer dos cosas a la vez: crecer y recortar"

"Nunca pensamos que utilizaríamos las palabras sexy y HP en la misma frase". Los analistas de Moors & Cabot resumen el entusiasmo que siente Wall Street por Mark Hurd, el presidente de Hewlett-Packard desde hace 15 meses. El ejecutivo pasó 25 años en NCR, dos de ellos como consejero delegado, y en ese periodo el valor bursátil de la compañía creció un 332%. Su gestión llamó la atención del Consejo de Administración de HP que, cansado de pelear con Carly Fiorina sobre la controvertida fusión con Compaq, le puso al frente de la multinacional.

La obsesión de Hurd se resume en una palabra: eficiencia. Su primera decisión fue recortar costes, incluyendo el 10% de la plantilla (15.000 empleos). También ha reducido la estructura de la fuerza de ventas, de las diez capas que había entre él y el cliente, a siete. Y teniendo en cuenta que esta compañía hace negocio en prácticamente todos los mercados tecnológicos (de los cartuchos de las impresoras a los servicios a empresas), ha enfocado su estrategia en torno a unas pocas áreas (movilidad, impresión y servicios).

"Me he divertido en estos 15 meses, pero también hay tiempos difíciles. Tras los costes hay gente, y decirle a alguien que no tiene trabajo..."

"Podemos cortar muchos costes, pero no ayuda sacarlos ahora para tener que añadirlos mañana. Lo hacemos donde no los necesitamos"

Los resultados, por ahora, le acompañan, y de ahí el entusiasmo de Wall Street. En el segundo trimestre, los ingresos crecieron un 4,6%, y el durísimo control de costes se ha transformado en un aumento del 51% en beneficio neto y del 8% en el margen operativo. HP ha ganado un 15% en Bolsa este año, mientras su principal competidor, Dell, ha perdido un 14%. Y le está comiendo mercado: según datos de IDC, la cuota de Dell ha bajado del 18,6% al 18,1% en un año, mientras que HP la ha aumentado del 15,1% al 16,4%. En todo caso, la compañía aún debe enfrentarse a grandes desafíos. El principal de ellos es recortar costes y crecer a la vez.

Hurd no sólo ha cambiado la estructura de la compañía. Ha dado la vuelta al estilo de gestión. Si Fiorina era la visión, Hurd es la ejecución. A Fiorina le gustaba hablar del futuro de la tecnología y sus aplicaciones sociales, pero le disgustaba bajar a la arena de los números, que es donde más confortable se encuentra Hurd. La entrevista se realiza en Madrid, a la hora de comer, así que Hurd reflexiona sobre su gestión en HP mientras degusta un bocadillo de jamón serrano y un refresco.

Pregunta. En la conferencia de los resultados del segundo trimestre, usted dijo que estaba intentando construir una "HP más fuerte". ¿Qué quiere decir?

Respuesta. Queremos que HP crezca, que sea más eficiente y más simple, y queremos seguir siendo creativos e innovadores. Los resultados trimestrales no son una respuesta a todo esto; son pasos en un largo camino. Estamos intentando construir la HP de 2010.

P. ¿Y cómo será?

R. Estamos tratando de centrarnos en algunas grandes tendencias del mercado. Creo que la forma en que las empresas compiten va a cambiar dramáticamente. En el poco tiempo que llevo en España, he visto a clientes que hablan de ese cambio y, en el campo de la tecnología, significa que necesitan tener más elecciones y más precios. Al mismo tiempo, los sistemas son demasiado complejos y tienen que tener una tremenda fiabilidad, y eso requiere mucha ingeniería, mucha tecnología de software y mucho servicio. La segunda tendencia es la movilidad. El mundo se hará cada vez más móvil, y tenemos que ofrecer la clase de tecnología que lo permita. Y en tercer lugar, HP es una gran compañía de impresoras, pero queremos ser, además, una gran empresa de soluciones de impresión. Eso significa estar en los lugares donde se imprime y se utilizan las imágenes. Seremos más activos en la empresa, donde habrá impresoras multifuncionales, y también en el hogar. La impresión de imágenes crece un 11% al año, y además se está moviendo a la red y a las tiendas, así que nos verá anunciando iniciativas como quioscos en las tiendas. Puede ser 2010 o 2012, pero HP necesita estar en una posición de liderazgo en todas estas tendencias.

P. ¿Cómo va a hacerlo?

R. Primero tenemos que tener las soluciones y la tecnología que los clientes van a necesitar. Además, hemos sido bendecidos con una fuerte posición financiera. Tenemos 1.800 millones de dólares en cash, así que si necesitamos una pieza de tecnología, podemos salir y comprarla. Y estamos intentando ser tan eficientes como podamos. Porque podemos recortar muchos costes de la compañía, pero no ayuda si los sacamos ahora para tener que añadirlos mañana. Intentamos recortar costes donde no vamos a necesitarlos.

P. ¿Dónde, por ejemplo?

R. Odio mencionar cosas porque tenemos gente trabajando en esas áreas, y se trata más bien de procesos que no añaden valor a nuestros clientes. Los analistas dicen que cerraremos el año con unas ventas de 91.000 millones y 8.000 de beneficios, lo que significa que tenemos 83.000 millones en costes. Es complicado, porque tenemos que hacer dos cosas a la vez: crecer y ser más eficientes. Tenemos que estar pendientes del corto y largo plazo, a la vez.

P. Hablemos de su competencia. Dell está perdiendo cuota de mercado, y ha anunciado que será más agresiva en precios. ¿Qué piensa de ello?

R. No pienso demasiado en ello. Estamos intentando gestionar la mejor compañía para nuestros clientes y empleados, y ése es nuestro enfoque. El hecho de ganar cuota de mercado, e incluso de perderla, no nos preocupa.

P. Dell quiere abrir tiendas. ¿Eso significa que ha fracasado su modelo de venta directa?

R. Lo que creo es que es una gran ventaja para HP tener un canal de distribución. Nos permite llegar a muchos lugares y mercados donde es difícil vender. Es un activo para nosotros.

P. Cuando IBM vendió su división de ordenadores a la china Lenovo porque perdía dinero y dejaba poco margen, mucha gente dijo que HP debía hacer lo mismo.

R. No vamos a vender nuestro negocio de PC. Pongamos su pregunta de otra manera. ¿Qué valor tiene el negocio de PC para HP? Nos proporciona una escala significativa, y todo un ecosistema de mercado que ofrecer al cliente. Creo que nos da una ventaja competitiva, pero el tiempo dirá.

P. Se han cumplido 15 meses desde que llegó a HP. Si tuviera que utilizar una palabra para describir este periodo, ¿cuál sería?

R. No lo sé, tendría que usar siete u ocho. Yo diría que la gente de HP ha hecho un gran trabajo.

P. ¿Y respecto a usted?

R. La historia es sobre HP, no sobre mí. Mi trabajo es facilitar que la compañía sea la mejor posible. El presidente no puede conseguir eso. Los resultados de esta compañía tienen que ver con su gente. Están trabajando realmente duro.

P. ¿Por qué decidió dejar una compañía como NCR, que tras 25 años conocía muy bien, para coger un trabajo tan arriesgado, en una compañía con problemas?

R. Es una pregunta fantástica; yo me la hago a menudo [se ríe]. He pasado en NCR toda mi carrera, pero HP es una compañía increíble, con una magnífica tecnología y una gran historia, y pensé que merecía la pena trabajar en ella. Puedo decirle que hubo gente que me llamó durante mis años en NCR, y no estuve interesado. Pero cuando me llamaron de HP, no sé por qué, pensé: "Puede que ahora lo esté". Es una de esas cosas que suenan como si valiera la pena, y puedo decirle que, aunque ha sido mucho trabajo, y muy duro, ha sido muy divertido. Me he divertido mucho en estos 15 meses. También ha habido tiempos difíciles. Usted ha mencionado el recorte de empleo. Fue muy complicado. Hicimos todo un modelo para recortar costes, pero detrás de esos costes hay gente. Y decirle a alguien que ya no tiene trabajo... [silencio]. Pero, en general, ha habido más diversión.

P. En el sector se dice que a los empleados de HP no le gusta la gente de fuera. Usted viene de NCR, y ha traído gente de Palm, Dell o Apple. ¿Ha tenido esa sensación?

R. No, creo que la gente de HP me ha apoyado mucho. No he sentido ningún rechazo, aunque creo que no se construyen empresas moviendo gente de un lado a otro. Queremos que nuestro equipo crezca, y al mismo tiempo queremos complementarlo con gente de fuera. Pero cuando deje la compañía, me gustaría que el Consejo de Administración eligiera un sucesor entre la gente con carrera en HP.