Los verdaderos líderes negocian

Muchos directivos consideran la negociación como una herramienta que hay que usar fuera de la organización para tratar con clientes, proveedores y acreedores. En cambio, dentro de la organización, su idea a menudo es "si no haces lo que yo digo, carretera y manta".

En lo que a liderar personas se refiere, la autoridad tiene sus límites. Después de todo, algunas personas a las que supuestamente se debe liderar son más inteligentes, tienen más talento y, en algunas ocasiones, más poder que uno. Además, a menudo les pedirán que lideren a personas sobre las que no tienen verdadera autoridad, como miembros de comisiones, consejos y otros departamentos de la organización.

Si se centran en cuatro aspectos clave de la teoría de la negociación -intereses, relaciones, voz y visión-, mejorarán su capacidad de liderazgo.

Los líderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus verdaderas preocupaciones

1. Practicar un liderazgo basado en los intereses

¿Por qué debería seguirles la gente a la que se supone que deben liderar? Si creen que su carisma, su actitud exaltada o sus grandes ideas son razón suficiente, se verán en apuros. Los demás les seguirán cuando consideren que eso es lo que más les interesa. Los líderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dichos intereses para alcanzar objetivos organizativos.

Los líderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus preocupaciones. A algunos les interesa más la evolución profesional a largo plazo, por ejemplo, que una compensación. Cuando entiendan dónde residen los verdaderos intereses de los empleados, podrán adaptar sus mensajes a dichos intereses para así alcanzar los objetivos de liderazgo.

2. Negociar las relaciones

Las relaciones positivas son importantes porque generan confianza, un medio vital para asegurarse de que los demás actúan siguiendo sus deseos. Muchas de las acciones propuestas por un líder implican cierto riesgo. Los demás considerarán menos arriesgado un curso de acción cuando lo propone alguien en quien confían.

Cuatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de trabajo eficaces: comunicación en ambos sentidos, firme atención a los intereses de aquellos a los que lideran, fiabilidad y respeto por las aportaciones que los seguidores hacen a la organización.

3. Encontrar la voz de liderazgo adecuada

La comunicación persuasiva es fundamental para el liderazgo eficaz; es importante adaptar las comunicaciones de liderazgo teniendo en cuenta los diferentes intereses y estilos.

A la hora de decidir cómo comunicarse, sean conscientes de que el medio escogido revela algo sobre ustedes y sobre la persona a la que intentan liderar. Supongan que son directores gerentes de una empresa y que intentan convencer a la junta directiva de que apoye una adquisición. Enviar a cada consejero un memorando detallado pero impersonal declarando los términos del acuerdo podría dar a entender que dan ustedes por sentado su apoyo, que dan poco valor a sus opiniones y que ustedes, no ellos, dirigen el cotarro.

Por el contrario, deberían visitar a cada consejero para explicarle la importancia de la adquisición. Las reuniones cara a cara les permitirán conocer los intereses y las preocupaciones individuales de sus consejeros, estructurar acuerdos que los satisfagan y aún así realizar la adquisición que consideran importante para la empresa.

4. Negociar una visión para la organización

Las organizaciones esperan que sus líderes establezcan una visión organizativa, pero todos los miembros de una organización tienen ideas respecto a cómo es dicha visión y cómo debería ser. Por tanto, el reto de establecer una línea de acción para un grupo radica en forjar una sola visión a partir de la multiplicidad de visiones. Al igual que un hábil diplomático, un líder crea una visión común estableciendo una coalición entre sus miembros para que la apoyen. Esto exige un uso habilidoso de los principios de negociación aquí esbozados. Es un proceso que requiere trabajo y tiempo.

Jeswald W. Salacuse es catedrático de Derecho en la Fletcher School of Law & Diplomacy, perteneciente a la Tufts University, y profesor del Curso sobre Negociación impartido por la Universidad de Harvard.