"Debemos tener cuidado de gente como nosotros"

Nikesh Arora ha trabajado en la banca de inversión, así que conoce bien el valor de Google. El ejecutivo, que fue fichado para presidir la filial europea en diciembre de 2004, reconoce que la compañía vive un momento muy especial. Nadie discute su liderazgo en los buscadores (en España, su cuota ronda el 97%), pero sus ingresos dependen casi en el mismo porcentaje de la publicidad. Los analistas temen que no sea capaz de sacar dinero de sus últimos y brillantes lanzamientos, como Google Earth, un sistema que permite visitar virtualmente todo el planeta. Además, el gigante amable, que firmó su salida a Bolsa con una declaración de intenciones que implicaba "no ser malvado", empieza a ser criticado. Su decisión de comulgar con la censura china y su falta de transparencia a la hora de dar cifras de sus adquisiciones o nuevos negocios están generando una oleada de críticas hacia esta compañía, favorita de gran parte de los internautas.

Pregunta. Su compañía tiene ya unos sesenta servicios. ¿Qué es Google, ahora?

Respuesta. Nuestra misión es organizar la información del mundo, y hacerla accesible. Sólo el 10% está online. El 90% restante se encuentra en viejas cintas de audio o vídeo, en libros que están en librerías, en archivos que están en los escritorios. Google Video es nuestra idea para organizar toda la información audiovisual. Google Print es un intento de digitalizar los libros. Picasa trata de ayudar a la gente a organizar sus fotos. Nuestros productos están dirigidos a organizar información o compartirla.

P. ¿Estamos volviendo a la idea del portal de los noventa?

R. No tenemos ningún contenido en propiedad. Nuestro negocio es facilitar el acceso a ese contenido. Google no tiene editores, todo lo hacen máquinas.

P. Pero el 99% de sus ingresos depende de la publicidad en el buscador. Google no hace dinero con sus nuevos servicios.

R. Déjeme discrepar de esa afirmación. ¿No estamos haciéndolo? Cuando la gente usa un producto como Google Earth hay un fantástico reconocimiento de marca y una asociación directa entre Google y la innovación. Por eso, buena parte de nuestros productos refuerzan ese liderazgo, y en todos los lanzamientos hay un efecto positivo para nuestro negocio principal, que es la publicidad en el buscador. Dicho esto, nuestra filosofía siempre ha sido crear productos fabulosos. Así funcionó el buscador, que no dio dinero hasta que empezó a ser relevante y ubicuo. Hasta que el producto llega a un nivel donde los consumidores realmente lo usan, no nos preocupa hacer dinero. Y ésta es una filosofía que me costó entender viniendo de la banca de inversión.

P. Pero, ¿aún hay sitio para crecer en la publicidad online?

R. Muchísimo. En el Reino Unido, por ejemplo, alrededor del 20% del tiempo que se pasa en medios es en Internet, pero ese 20% del tiempo sólo genera un 5% de la publicidad. A los anunciantes, normalmente, les gusta seguir a los consumidores. Y hoy la gente está usando Internet; se comunica, compra y vende por un medio que no existía hace diez años, y hay continentes, como África, que aún no están conectados. Tendremos más usuarios que pasarán más tiempo en la red y, cuando eso pase, los anunciantes diversificarán sus presupuestos para invertir en Internet.

P. ¿Qué piensa de la iniciativa Quaero, el buscador impulsado por el Gobierno francés y el alemán para competir con Google?

R. Creo que es fantástico. Si tienes una gran cuota de mercado en una categoría, tienes que alegrarte de que haya gente que intente expandirla.

P. Pero ¿es necesario que Europa lance un buscador para competir con la hegemonía cultural de Estados Unidos?

R. Creo que, desde la perspectiva de promover la innovación, es algo fantástico. Desde la de crear un buscador más, también. Ahora, ¿deben los gobiernos nacionales competir en el espacio privado? Ésa es una cuestión diferente.

P. Yahoo y MSN están mejorando sus buscadores. ¿La competencia aprieta?

R. En los años iniciales de un negocio, y creo que aún estamos en ellos, cuantos más jugadores haya en el mercado más innovación se genera. Tu posición no cambia si eres inteligente e innovador, pero lo que sí hace es que el mercado crezca más rápido y, en este sentido, aprecio los esfuerzos de la gente que quiere competir. Al mismo tiempo, Google siempre se ha enorgullecido de intentar hacer los productos más innovadores, y creo que esa pasión es la que garantiza que seguiremos haciéndolo en el futuro. Pero si, hace ocho años, hubiera preguntado, "¿tiene usted miedo de Google?", hubieran respondido, "¿quién es Google?". Los grandes, IBM, Sun, Dell, Microsoft, todos existían. Por eso, si me pregunta si estoy preocupado por las grandes empresas que existían antes de Google, claro, pero estoy más preocupado por las pequeñas de las que no hemos oído hablar. Debemos tener cuidado de la gente como nosotros.

P. Algunas de sus últimas decisiones han provocado críticas...

R. Digamos discusiones.

P. ¿Por qué decidió la compañía comulgar con la censura china?

R. Fue una decisión en la que esta compañía pensó durante casi un año, y generó mucho debate interno. Teníamos ya un servicio en lengua china, que operaba desde Estados Unidos, pero a veces se bloqueaba. Si queríamos que funcionara mejor teníamos que tener servidores en China. Y no puedes operar en un país sin cumplir las leyes. Hemos hecho dos cosas: no ofrecemos blogs o correo, porque requiere guardar información personal y no podemos garantizar su privacidad, e informamos a los usuarios cada vez que bloqueamos una búsqueda. ¿Ha sido una decisión dura? Lo ha sido, muy dura. Pero hay 1.000 millones de personas en ese país, el 6% de la población mundial, y dar mucha información a los consumidores en China es mejor que no dar ninguna. La gente dice que el motivo ha sido el beneficio, pero puedo asegurarle que la cantidad de dinero que haremos en Europa, Estados Unidos o Asia con la publicidad online supera con mucho a lo que haremos en China durante mucho tiempo.

P. Los analistas de Wall Street también se quejan de que no dan suficiente información al mercado, que son poco transparentes.

R. No ofrecemos previsiones, porque creemos que no puedes manejar un negocio basándote en medidas trimestrales. Una de las cosas que Google hace muy bien es que desafía las convenciones, las cosas que existen sólo porque se hacen así. Por ejemplo, pocas compañías ponen sus productos en beta [versión preliminar] a disposición de sus usuarios.

P. Usted conoce bien el mercado bursátil. ¿Cree que es realista asegurar, en un folleto de salida a Bolsa, que una compañía no va a ser "malvada"?

R. Creo que sí, claro que lo es. Si observa cuáles son las compañías con más éxito del mercado, hay más beneficio en hacer el bien que en ser malvado. No se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, así que es bueno hacer las cosas bien, y eso es bueno también para el negocio a largo plazo. Hay ejemplos extremos, como Enron y Tyco, pero hay una gran correlación entre no ser malvado y cotizar con éxito en el mercado.

P. ¿Ha cambiado esta empresa después de salir a Bolsa?

R. Ha evolucionado. Hace ocho años, esta compañía la formaban dos tipos muy inteligentes en un garaje. Ahora hay más de 6.000 empleados. Cuando se les pregunta a Sergey y Larry [Brin y Page, fundadores de Google] si se puede mantener la cultura de Google con 6.000 personas, responden: "La cultura de Google la hace la gente". ¿Y cómo se mantiene eso? Contratando a los mejores, y asegurándote de que entienden los principios por los que esta compañía opera: no crear jerarquías, no ser malvado, escuchar a tu gente y no frenar la innovación. No quiero sonar arrogante, pero creo que nuestro mayor desafío es ése. Contratar a los mejores y mantener esa cultura. Si tienes eso, encontrarán la forma de competir, y de ganar dinero.