"Nuestro futuro pasa por la energía y el medio ambiente"

"Tenemos ya un socio de referencia, el grupo mexicano Hidafa, acabamos de cerrar con sobredemanda del 32% una ampliación de capital equivalente a un tercio del mismo, más del 90% de nuestra facturación proviene hoy del exterior, y estamos empeñados en convertir los negocios energéticos y medioambientales en piezas clave del futuro de Sniace". Quien esto dice, Blas Mezquita, madrileño de 47 años y químico de profesión, se hizo cargo de la presidencia de la química cántabra en 1998, con la sociedad en suspensión de pagos y las fábricas paradas.

Pregunta. ¿Estamos ante la resurrección de un grupo que muchos dieron por muerto?

Respuesta. Sniace, efectivamente, entró en una crisis muy profunda que la llevó a suspender pagos en 1992. Me cuesta remontarme tan lejos, pero es verdad que partimos de esa situación. Una situación que se prolongó durante cinco años, dos de ellos con las fabricas paradas y con unos líos tremendos con la plantilla.

"Tenemos ya un socio de referencia, acabamos de cerrar una ampliación de capital y más del 90% de nuestra facturación proviene hoy del exterior"

"El auditor lleva 14 años dudando de nuestra viabilidad, pero seguimos aquí y funcionando cada vez mejor. Es una frase con poco apego a la realidad"

P. ¿Y cómo salen de esa crisis?

R. En 1997 se lanza un plan de viabilidad para Sniace, auspiciado por el Gobierno de Cantabria, que conlleva un cambio en los administradores, en el Consejo de Administración y en los responsables de la fábrica. Poco a poco se fueron volviendo a poner en marcha los distintos negocios de Sniace, pero se vio que no era suficiente. Para que la compañía pudiese salir adelante era fundamental afrontar una inversión estratégica en una planta de cogeneración.

P. ¿Por qué era fundamental?

R. Porque abarataba nuestros costes de producción y abría posibilidades para abordar una diversificación de actividades. Costó mucho lanzar ese proyecto, pero al final se logró un acuerdo con Abengoa para llevarlo a cabo y se costeó a través de un project finance [financiación de proyectos llave en mano en el que las entidades prestamistas basan su decisión en criterios económicos vinculados a la capacidad autónoma de generación de recursos del propio proyecto]. Y ha sido clave para que estemos hoy donde estamos.

P. Sin embargo, una auditoría de Pricewaterhouse de 2004, y ésa es una fecha cercana, pone en duda la viabilidad de Sniace.

R. Es un tema recurrente que siempre comento, entre comillas, con cierta jocosidad. Ese párrafo apareció por primera vez en la auditoría de las cuentas de Sniace de 1992. Decía el auditor que dudaba de la viabilidad porque no tenía la seguridad de que Sniace pudiese realizar sus activos y sus pasivos, que es el lenguaje técnico que se utiliza en estos informes, debido a que su fondo de maniobra era negativo. Como lo pusieron en el año 92 y se ha ido repitiendo la misma frase, informe anual tras informe anual, y han pasado 14 años y seguimos aquí, entenderá que lo comente con jocosidad. Creo que es una frase muy técnica, pero con poco apego a la realidad de Sniace. Los hechos son tozudos y han ido demostrando que pese a esas incertidumbres del año 92, que aún siguen, la empresa funciona, y cada día mejor...

P. ¿No cambiaron de auditor?

R. Sí, aunque no por este motivo. La auditoría de 1992, por ejemplo, la realizó Deloitte y la de 2004 Pricewaterhouse. Lo que ocurre es que la normativa del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC ) obliga al auditor, cuando una empresa tiene el fondo de maniobra negativo, a reflejarlo con una salvedad. De todos modos, yo espero que en la auditoría de 2005, que ahora se está realizando, se tengan en cuenta los resultados positivos que tuvimos en 2004 y creo que vamos a repetir en 2005, nuestras expectativas de futuro, la ampliación de capital, etcétera, etcétera...; y que si no se elimina esa frase, que yo espero que desaparezca, por lo menos se matice con los resultados y con otros ratios de Sniace.

P. ¿Cuál ha sido la evolución desde el plan de viabilidad?

R. Hemos entrado en una etapa de normalización, en 2004 tuvimos ya beneficios, 3,1 millones de euros, y hemos recuperado nuestros mercados tradicionales. El 90% de nuestra facturación viene del exterior y vendemos celulosa y viscosa a Europa (Italia, Alemania, Francia, Países del Este, Bélgica y Reino Unido), América del Norte y del Sur, África y Asia (donde China es el principal comprador mundial de celulosa). Seguimos apostando por la celulosa y el papel, dos de nuestras actividades tradicionales, pero vamos a cerrar la planta de poliamina

[un polímero que se utiliza para elaborar textiles de nailon o Kevlar] de Torrelavega. Acabamos de recibir autorización para rescindir 104 contratos, y hay un plan de prejubilaciones no traumático para el resto de sus trabajadores. Es la única forma de poner fin a las pérdidas continuadas de esta actividad.

P. ¿Han vendido bosques?

R. Sí, ahora lo explico. Durante este periodo hemos reducido nuestras emisiones contaminantes, pero las prioridades financieras han sido el pago de las nóminas y atender otras necesidades perentorias, y nos queda mucho camino por recorrer. Queremos que medio ambiente y energía sean negocios principales. Hemos constituido ya, por ejemplo, una sociedad, Lignotech Ibérica, con la noruega Borregaard, para recuperar las ligninas resultantes de la fabricación de celulosa. Tenemos dos proyectos en marcha y alguno más en estudio para fabricar bioetanol; y otro proyecto con una inversión de más de 20 millones para construir una planta de lavado de celulosa que sustituye el cloro, que es muy contaminante, por oxígeno. En energía, además de las plantas de cogeneración, promovemos una central de ciclo combinado. Proyectos que requieren mucho dinero y que explican la reciente ampliación de capital, el cierre de la fábrica de Torrelavega y la venta de bosques que cita.

P. ¿De dónde sacan ahora la madera?

R. Teníamos dos formas de aprovisionarnos. Nuestros propios bosques, 1.400 hectáreas que son las que hemos vendido, y otras 5.500 que explotamos en consorcio con los ayuntamientos propietarios del suelo. Tenemos además una filial dedicada a la investigación y al desarrollo de este tipo de plantaciones, que genera nuestros propios eucaliptos adaptados a las condiciones de nuestros suelos, y que vende también ejemplares a terceros.

P. Hablemos de la central de ciclo combinado.

R. El proyecto lo lanzamos en 2003 con la belga Electrabel como socio tecnológico, que es el primer promotor privado mundial de este tipo de centrales eléctricas. La inversión prevista supera los 350 millones de euros y tendrá una capacidad de generación de 800 megavatios hora. La promovemos a través de la sociedad Caelgese, en la que Sniace tiene el 35% y Electrable el 65%, tenemos entregada toda la documentación y el estudio de impacto ambiental desde diciembre de 2004, y confiamos en que en cualquier momento vamos a recibir ya la autorización definitiva.

P. Entre tanto, ¿han vendido ya derechos de emisión de CO2?

R. Tenemos dos plantas de cogeneración para nuestro autoabastecimiento, una inicial de 20 megavatios a partir de hulla y otra desde 2001 que utiliza gas natural como materia prima y genera 80 megavatios. Por ello solicitamos y se nos concedieron derechos de emisión de CO2. En los últimos meses hemos sustituido y combinado bien carbón y gas, y teníamos un excedente de derechos que vendimos en agosto en el mercado a través de una empresa suiza. Creo que fue la primera compraventa de derechos en el mercado español.