La nueva Iberia se viste de largo
La compañía aérea española apuesta por los recorridos de largo alcance para asegurar su futuro
A medio plazo, y una vez superada la resaca de la crisis producida por el 11-S, se va a producir un importante reajuste en el tráfico aéreo internacional. Varias compañías, tanto europeas como norteamericanas, se encuentran al borde del precipicio y a punto de dar un paso adelante; otras tratan de evitar el batacazo. El alza del precio del crudo ha sacado a la luz los males endémicos de muchas de ellas. En esta situación, Iberia, con la amenaza particular del AVE, ha decidido apostar por los vuelos de largo alcance con una especial atención a Latinoamérica. La vida de los trayectos nacionales que no pasen por Madrid y los europeos que no sean rentables ha empezado ya su cuenta atrás.
Iberia y Lufthansa son las líenas europeas mejor situadas de cara al futuro, aunque la subida del crudo ha puesto en evidencia a la española
Aunque su rentabilidad no es muy alta, el año pasado, las rutas de largo alcance superaron por primera vez a las de corto y medio recorrido
Durante las próximas semanas, la dirección y los principales sindicatos de Iberia van a tratar de arrimar el ascua a su sardina en las negociaciones sobre el plan director que marcará las pautas durante el periodo 2006-2008, algo que en principio no tendría más importancia -es el cuarto plan- de no ser por la proximidad de un importante ajuste de gran calado en el tráfico aéreo de pasajeros, tanto a escala nacional como mundial. Compañías como Sabena o Swissair son los casos más recientes de líneas "tradicionales" que han sido absorbidas con distintas fórmulas por Air France y Lufthansa, respectivamente. En las primeras posiciones de salida para los nuevos encajes se encuentran ahora Olimpic Airways, Alitalia o la portuguesa TAP, que se mantienen gracias a un respaldo público cada vez más controvertido en la Unión Europea.
Tanto los responsables de las líneas aéreas como los analistas coinciden en anunciar la importante "revolución", "debacle", "ajuste", "batacazo"... que se va a producir en los próximos "cuatro o cinco años", y a la que sobrevivirán con carácter "darwiniano" los más fuertes o, lo que es lo mismo, en este caso los que hayan sabido adaptar sus costes y su estructura a la demanda del mercado.
La evolución del precio del crudo y la presión de las líneas aéreas de bajo coste son los primeros frentes de batalla a los que ya se están enfrentando. Detrás vienen los acuerdos de cielos abiertos con Estados Unidos o las repercusiones de la implantación del AVE en el caso español.
Turbulencias
"Turbulencias" de cualquier manera a las que se enfrentan con optimismo desde la dirección de Iberia. Si se aceptan en líneas generales sus propuestas, no habrá que esperar siquiera a la finalización del plan director en 2008. Naturalmente, desde la otra orilla -sindicatos- las cosas se ven desde distinta óptica y, aunque reconocen que son "discutibles, aunque asumibles" los grandes rasgos del plan, destacan, en el caso de Alberto Garrido, de UGT, la gran valía de los directores de la compañía a la hora de reducir costes, al mismo tiempo que denuncia su ineficiencia para generar ingresos.
Sin embargo, todos los analistas consultados coinciden en que el futuro, no sólo de Iberia sino de todas las compañías que quieran sobrevivir al ataque de las líneas aéreas de bajo coste y a las repercusiones del alza del combustible por la evolución del precio del crudo, pasa por un exhaustivo control de los costes.
"Se puede tener cualquier tamaño, las flotas y las rutas más variadas...; al final, lo que determina el futuro de la compañía es la eficacia en la gestión de los costes", señala Álvaro Kekler, socio de la consultora PricewaterhouseCoopers.
En el caso de Iberia, han hecho frente hasta ahora a reducciones importantes: comisiones a las agencias de viaje del 3% al 1%, anulación de los servicios a bordo para la clase turista..., y ahora le toca el turno a los costes laborales. Algo que con los nuevos competidores resulta determinante, y no sólo por el acoso de las líneas de bajo coste, sino por su apuesta clara y decidida por el mercado latinoamericano, en el que se encuentran con líneas variopintas de distintos países, no sólo españolas, pero siempre con menores costes estructurales.
La subida del precio del crudo ha servido para sacar a flote algunos males que la dirección quiere atajar. Ha llegado la hora de las rebajas en los costes laborales en un momento paradójico, ya que va a presentar el mejor ejercicio de su historia con unos beneficios que es probable que superen los 800 millones de euros, al mismo tiempo que plantean a sus empleados una congelación salarial y un importante recorte de plantilla.
Va a ser difícil explicar a los trabajadores -el representante de UGT avanza que no se lo van a creer- que se trata de unos beneficios obtenidos por la venta de su participación en la central de reservas Amadeus, con la que han conseguido unos 700 millones de euros, a los que habrá que añadir algo más de cien millones del ejercicio ordinario a juzgar por la evolución de las cuentas durante el periodo transcurrido del año.
Iberia y Lufthansa son las líneas mejor colocadas con vistas al futuro, según Alberto Alonso, analista de Inversis Banco, a pesar de que la subida del precio del crudo ha puesto en evidencia a la española con menor cobertura de contratos a largo plazo para su abastecimiento.
Pero nadie duda del futuro del transporte aéreo al margen del precio del crudo, aunque haya servido para "aflorar problemas de productividad y la necesidad de reducir costes", según el socio de Accenture, Alfonso González, para el que "muchas compañías lo están pasando mal y lo van a pasar peor cuando se acaben las coberturas actuales.
Tendrán que sufrir y adelgazar más todavía", y no es de extrañar, por tanto, que sigan hablando entre ellas para nuevos acuerdos, fusiones o adquisiciones con los que adquirir un mayor tamaño crítico. La concentración es imparable y los buenos resultados de Air France con Sabena y Lufthansa con Swissair van a acelerar el proceso.
Órdago a Latinoamérica y a la clase de negocios
Dentro de un lustro va a ser difícil reconocer a la compañía Iberia si las cosas salen como tiene prevista la dirección actual: se habrán anulado los vuelos que no sean rentables -gran parte de los nacionales y europeos-, se potenciarán las rutas de largo recorrido, fundamentalmente a Latinoamérica, y hay muchas posibilidades de que se haya creado una nueva línea de bajo coste, así como de que se haya producido ya la integración en British Airways.
La plantilla para entonces se habrá reducido y sobre todo rejuvenecido, y fenómenos como la implantación del tren de alta velocidad o los acuerdos que se alcancen entre la Unión Europea y Estados Unidos respecto al pacto de "cielos abiertos" tendrán también una repercusión directa y positiva en el caso español, ya que permitirá, si se aprueban las "quintas libertades", el salto dentro del territorio norteamericano. El fracaso del centro de distribución de pasajeros que Iberia estableció en Miami se produjo precisamente porque no se podían transportar más pasajeros dentro de EE UU que los que hubieran salido en el vuelo desde España.
De cualquier manera, la apuesta por el largo recorrido es un reto importante. Hasta hace poco se repartía a partes iguales el peso de los vuelos de corto, medio y largo recorrido, y el año pasado fue el primer ejercicio en el que los de largo alcance superaron el 50% del total. Y según las previsiones del Plan Director 2006-2008, éstos se incrementarán en un 13%, mientras que el resto se mantendrá en los niveles actuales.
El órdago es importante si se tiene en cuenta que estas rutas no son todavía muy rentables y, desde luego, no son el granero que hasta ahora han supuesto para la compañía las rutas más cortas. Más adelantadas van las importantes inversiones que se están realizando en la clase de negocios, que ya han empezado a rentabilizarse con crecimientos significativos.
Otro reparto que ha cambiado considerablemente es el de las actividades de vuelo, mantenimiento y handling. Ha habido años en los que se ha perdido dinero con los vuelos, pero se ha compensado con los resultados de las otras dos; sin embargo, la dimensión adquirida por las primeras impide la incidencia de las actividades en tierra. La apuesta en este caso es por el fomento del mantenimiento en actividades de valor añadido, fundamentalmente motores, y por mantener la actividad de handling en todos los aeropuertos con una mayor competencia que puede verse compensada por el incremento del tráfico aéreo.
