Perder la cultura

Yo no sabría definir bien qué es la cultura de una empresa. Pero, desde luego, me doy cuenta enseguida cuando me encuentro con una organización con una cultura sólida. Y Hewlett-Packard Co. es una de esas empresas con cultura. HP, como la llama todo el mundo, produce y vende muchas cosas, desde ordenadores personales y servidores hasta software y servicios informáticos, pasando por impresoras y procesadores de imágenes, que son sus productos estrella. Y HP ha ocupado un lugar destacado en los medios de comunicación en los últimos días, a raíz de la sustitución de su presidenta, Carly Fiorina.

Su cultura le viene de sus fundadores, Bill Hewlett y Dave Packard, que supieron poner a la persona en el centro de la estrategia y la organización de la empresa. Mi colega en el IESE José M. Rodríguez me hizo llegar hace tiempo un listado de 11 consejos que dictó el señor Packard en una convención de directivos de HP, hace años, y que me parece que definen muy bien esa cultura. De manera resumida son los siguientes:

La crisis de Hewlett-Packard evidencia la crisis de una antigua cultura de empresa

1) Piensa primero en la otra persona. 2) Refuerza el sentimiento de importancia de la otra persona. 3) Respeta la personalidad de la otra persona. 4) Dale reconocimiento sincero. 5) Elimina lo negativo. 6) Evita cualquier intento de reformar a las personas. 7) Trata de comprender a la otra persona. 8) Verifica las primeras impresiones. 9) Cuida los pequeños detalles. 10) Desarrolla un interés genuino en las personas. Y 11) Persiste. Esto es todo, ¡persiste!

Cuando los leí por vez primera, me parecieron una plantilla excelente para guiar la conducta de cualquier persona, sea ésta gerente de una empresa, maestro de una escuela, comerciante de la esquina, conductor de autobús o madre de familia. Y entendí que HP tuviera una cultura sólida, de la que estaban orgullosos sus directivos, empleados y accionistas.

Pero... la cultura no basta. Luego hay que hacer buenas impresoras, mejores, más baratas y más avanzadas que las de los competidores, y hay que ganarse la confianza de los clientes, y hay que ofrecer posibilidades de ganar buenos sueldos a los empleados... en un mundo en que la competencia es muy fuerte y en que el progreso tecnológico obliga a cambios frecuentes -sin perder de vista los beneficios, claro.

Carleton S. Fiorina (todo el mundo la llamaba Carly) fue nombrada presidente ejecutiva de HP en 1999. La empresa necesitaba un revulsivo. La cultura venía muy bien a los trabajadores, pero, ya lo he dicho, hacía falta algo más. Sus primeras decisiones fueron muy discutidas, sobre todo la compra de Compaq, una gran empresa de ordenadores, que dio lugar a una agria batalla dentro del consejo de administración de HP, en el que la oposición a Carly la lideraba Walter Hewlett, hijo de uno de los fundadores de la empresa. Carly ganó por un estrecho margen, con el apoyo de los fondos de inversión que poseían un elevado porcentaje de las acciones de HP.

HP mantuvo su cultura, porque estaba muy arraigada en la organización, pero el choque con la manera de hacer en Compaq se notó en toda la organización. "Me gustaba la idea de trabajar en una compañía que realmente se preocupa, a fondo y con pasión, de la gente y de las comunidades en que trabaja", decía hace poco un directivo de HP. Pero, en palabras de un analista, "si trabajas en una división de HP de las de antes de la fusión, puedes esperar encontrar la vieja cultura HP. Todo el mundo es profesional y amistoso. Pero si trabajas en un entorno de Compaq, puedes esperar encontrar cierta amargura y una cultura opresiva".

Carly Fiorina no estaba por la cultura, sino por la estrategia. Su meta no era continuar una empresa en que la gente tuviese ganas de trabajar, sino mejorar la rentabilidad y las expectativas de negocio. De hecho, Carly achacaba los males de HP a una cultura que ella consideraba que miraba hacia atrás. Su batalla por la fusión con Compaq se oponía a la manera de hacer de HP. Su estilo de gobierno era áspero. No supo retener a sus mejores colaboradores y crear un entorno en que se sintiesen cómodos. Los 6.000 despidos que remataron la reorganización de las divisiones de HP eran, probablemente, necesarios, pero ni el número ni la manera de llevarlos a cabo coincidían con el modo HP.

Carly Fiorina es ya historia en HP, pero su huella seguirá presente en la empresa durante muchos años. Deja a su sucesor importantes problemas estratégicos y de negocio. La cultura sigue ahí, pero da la impresión de que se ha desconectado de la alta dirección. En esas condiciones, que la cultura desaparezca es, me parece, cuestión de tiempo: si el de arriba no juega siempre y en todo con arreglo al modo HP, éste no puede subsistir. Sin duda, esa cultura debe adaptarse a las condiciones cambiantes: para vender buenas impresoras, baratas y avanzadas no basta sonreír. Pero no hay que dejar de sonreír para ser excelente en los negocios.

Antonio Argandoña es profesor de Economía de IESE.