"Es muy difícil hacerlo todo y además ser el líder"

Dice The Financial Times que Nick Donofrio es el "cerebro que hay detrás de los cerebros del gigante azul". Es una forma de describir el trabajo del vicepresidente de IBM, responsable de la estrategia tecnológica de la compañía y el I+D, es decir, su labor es encontrar la manera de aplicar las innovaciones de IBM en las empresas que son sus clientes.

El vicepresidente de IBM llega desde Londres con mucho retraso, así que celebra sus reuniones y entrevistas tal y como se bajó del avión: en chándal. Si está cansado, no lo demuestra. Habla con calma sobre los tremendos cambios que está viviendo IBM.

Donofrio tiene 58 años y lleva 40 trabajando en la compañía. En este tiempo, y tal y como él mismo explica, la transformación de la primera empresa informática ha sido brutal, hasta el punto de que ya no es sólo eso; ahora es también la mayor consultora tecnológica. Y ya no trabaja en el mercado de consumo; ahora sólo vende al corporativo. El último paso en este proceso de convertir a una compañía que lleva más de cien años fabricando máquinas en una empresa de servicios ha sido la venta de la división de PC a la corporación china Lenovo.

"Cuando tratamos de decidir qué hacíamos con los PC, lo que buscábamos era la manera de darle a esta división una oportunidad de crecer"

"Todo esto pasa porque, cuando estuvimos a punto de desaparecer

"Esta empresa tiene la capacidad de dar un paso atrás y ser objetiva sobre dónde debemos invertir y dónde no. Y se necesita ser muy valiente"

Pregunta. ¿Por qué decidió IBM vender sus PC?

Respuesta. Nosotros estamos centrados en el negocio del PC en la empresa, y hay toda una serie de cosas, en la parte del consumidor, en las que no estábamos necesariamente bien posicionados. Así que hemos deseleccionado ese negocio. No estamos diseñados para ello. Cuando tratamos de decidir qué hacíamos con los PC, lo que buscábamos era la manera de que esta división estuviera en una posición mejor para crecer, y darle la oportunidad de hacer lo que una compañía de primer orden puede hacer. Es algo muy similar, por cierto, a otras cosas que nosotros hemos desarrollado, perfeccionado, creado, inventado, descubierto, y luego decidido que ya no podíamos hacerlo más. En el caso de Lenovo, conocíamos muy bien a esta compañía desde hace mucho tiempo. Es una empresa que piensa como nosotros y, además, tiene una gran ambición y que vende muchos dispositivos para el consumidor. Así que no se trata de deshacerse de algo; es, literalmente, poner ese activo en un ambiente en el que puede crecer.

P. ¿Y fue una decisión difícil de tomar? IBM inventó el PC hace 24 años.

R. Siempre hay decisiones difíciles de tomar, nunca trivializaría de ellas. Además, una vez que tomas la decisión, también es complicado hacer que el acuerdo funcione. En este caso, hay diferencias culturales, diferentes tipos de empresas...

P. ¿Será difícil fusionar una empresa china y una estadounidense? Es la primera vez que se hace algo parecido [esta semana, la prensa estadounidense publicaba que el Gobierno podría poner trabas al acuerdo debido a su miedo a que una de las fábricas de IBM pudiera ser utilizada para el espionaje].

R. Sí, hay desafíos, pero son asumibles. ¿Sabe lo que que quiere decir lenovo en chino? Significa ser capaz de pensar con brillantez. No es una traducción perfecta, pero nosotros somos así, también. Lo superaremos. No creo que las culturas sean el problema, al final. Ambos tenemos la mente abierta, y hemos puesto toda nuestra energía en que el acuerdo funcione.

P. ¿Está IBM pensando en desinvertir de algún otro negocio?

R. Sí, lo hacemos siempre. Intentamos averiguar lo que tiene o no sentido, y las cosas en las que no vemos ese sentido tendemos a dejarlas de lado. Es el caso, por ejemplo, del negocio de discos duros, que hace dos o tres año vendimos a Hitachi. Otras cosas continuarán siempre, como los mainframes [grandes servidores corporativos]. La idea es centrarse en las cosas que tengan valor para nuestro negocio, que marquen la diferencia. Y eso es lo que determina dónde invertimos y dónde no.

P. Y ahora mismo, ¿cuáles son los negocios de los que hay que deshacerse, los que no aportan ese valor?

R. (Se ríe). Nos gusta lo que tenemos: el negocio de sistemas, tanto los servidores como el almacenamiento de datos; nos gusta el software; y, por supuesto, nos gustan los servicios.

P. IBM es, de hecho, la mayor compañía del mundo en consultoría tecnológica, la segunda de software, también fabrican chips para las consolas de videojuegos... ¿Qué es IBM en este momento?

R. A mí me gusta pensar que somos una compañía de soluciones. Creo que podemos hacer cualquier cosa para solucionar las necesidades de los clientes. Además, somos 320.000 personas pero hay alrededor de un millón trabajando en el ecosistema IBM, como parte de nuestras soluciones. Es una compañía diferente de cuando yo llegué, hace 40 años. Pero, en muchos sentidos, es una compañía increíblemente mejor. Está mejor posicionada para tener éxito en el siglo XXI de lo que lo estuvo en el XX, y eso que en el siglo pasado tuvo mucho éxito.

P. Pero, ¿qué le ha pasado a IBM en el mercado de consumo, por qué ha tenido que dejarlo?

R. Somos gente de empresa; no somos una compañía orientada al consumidor. Creemos que el mercado de consumo es muy importante y, de hecho, lo alimentamos con mucha de nuestra tecnología. Pero, cuando escucha la palabra "IBM", ¿en qué piensa, en el mercado de consumo o empresarial? La mayor parte de la gente piensa en la empresa. Y está bien, no nos importa no estar en el consumo. Es que es muy difícil ser todo para todo el mundo, y a la vez ser un líder. No podemos hacerlo, es así de simple, y nos hemos dado cuenta de ello. Ésta es una de las cosas que me gustan de IBM a día de hoy, esa capacidad de dar un paso atrás y ser objetiva sobre dónde debemos invertir y dónde, simplemente, debemos decir "esto no tiene sentido para nosotros". Se necesita una compañía muy valiente para hacer algo así.

Verá, todo esto pasa porque, cuando estuvimos a punto de desaparecer [en la crisis de 1993], nos convertimos en irrelevantes. Y eso es una cosa terrible. Vale, estás vivo, pero no le importa a nadie, porque no haces nada que importe de verdad. Muchas de las grandes ideas surgen de las crisis; nosotros fuimos bastante innovadores durante la nuestra. Trabajamos duro, y eso es lo que nos ha llevado a realizar innovaciones que tienen valor.

P. Usted es el responsable de I+D en IBM. Si tuviera que elegir una tecnología que cree que puede ser el próximo gran invento del siglo, ¿cuál sería?

R. Yo no creo que haya ese "gran invento". Habrá muchos de ellos, quizá cientos de miles. Pero, ¿cuál es el equivalente del transistor, o de Internet? Tenemos muchos físicos que están trabajando en cosas impresionantes como la informática cuántica. Pero la innovación en el siglo XXI no vendrá de ahí. Lo que más me entusiasma es averiguar cómo realizar más y mejor investigación en los servicios y el software, cómo los integramos y cómo formamos a las nuevas generaciones en ello. No hay un graduado o un master de ciencias de los servicios. Cuando me gradué, hace 40 años, tampoco me gradué en ingeniería informática, pero ahora estoy preocupado porque hay un gran cambio en marcha. No es sólo una cuestión de productos, es centrarse en cómo puedes ayudar al cliente para que tenga éxito, y en esa intersección entre servicios y productos es donde, al final, provendrá la innovación real.