"Podemos competir con éxito en todos nuestros mercados"

A Hewlett-Packard le gusta pensar que es rara avis, una compañía humanista en un mundo de especialistas. Y es que, en un mercado como el tecnológico, cada vez más duro, sus competidores se están dedicando a centrarse en lo que saben hacer. El mejor ejemplo es IBM, que acaba de vender su división de ordenadores personales como último paso en su transformación en consultora tecnológica. HP vende ordenadores, impresoras, cámaras digitales y servicios, y trabaja con grandes empresas, pymes y consumidores. Está a todo, y en todo.

Esta diversificación, que HP considera uno de sus grandes activos, no convence a los analistas. El pasado agosto, después de unos resultados trimestrales desastrosos, muchos de ellos sugirieron que HP debía partirse en trozos, y su presidenta, Carly Fiorina, ha reconocido haber pensado en ello. Hubo incluso un artículo muy crítico en The Economist que decía que HP era una compañía "enorme, frágil y confundida".

"Hay gente muy crítica, porque dicen que estamos en muchos sitios. Pero yo no lo creo. Ésta una organización muy estable "

Finalmente, lo que decidió Fiorina fue reestructurar su equipo directivo, prescindiendo de tres altos ejecutivos, entre ellos Kasper Rorsted, presidente de HP Europa. El francés Bernard Meric ha sustituido a Rorsted al frente de la división de Europa, Oriente Medio y África (EMEA), pero no es un novato. Lleva 20 años trabajando en HP.

Pregunta. En el tercer trimestre, los beneficios fueron de 846 millones de dólares, por debajo del año anterior y de las previsiones de los analistas. ¿Qué pasó?

Respuesta. Yo creo que fue un accidente. Hubo una convergencia de diferentes cosas, sobre todo relacionadas con problemas de ejecución. Pero este último trimestre hemos mejorado porque nos hemos recuperado en los servidores y el almacenamiento.

P. ¿Cuáles son esas "cosas"?

R. Creo que tiene que ver con los precios y los descuentos, un área que creo que había que corregir.

P. ¿Cuál es la situación en Europa?

R. Hemos tenido un crecimiento muy aceptable este trimestre, un 11%, y ya somos un 40% del negocio mundial. Lo estamos haciendo muy bien en la empresa, concretamente en los servidores.

P. Algunos analistas creen, sin embargo, que HP depende demasiado de la división de imagen e impresión, y debería ampliar su papel en los servidores y servicios.

R. Históricamente, es cierto que lo hemos estado haciendo muy bien en imagen e impresión, y queremos mantener eso. Pero nuestro objetivo es equilibrar el conjunto y estar seguros de que todos los negocios son rentables.

P.

The Economist, en su duro artículo del pasado agosto, asegura que a la compañía le falta centrarse porque está presionada en el PC por Dell, y por IBM en los servicios. ¿Qué tiene que decir a la gente que opina que HP no tiene foco de negocio?

R. Creo que es mucho más fácil analizar todo esto desde el punto de vista del cliente. Tenemos el consumidor, la empresa y la pyme. En el lado del consumidor, si va a El Corte Inglés puede ver nuestras cámaras, nuestras impresoras, nuestros PC, todo junto. Ésa es nuestra gama de productos, nuestro valor. Necesitamos hacer lo mismo en las pymes y en la empresa, y para eso, tenemos que hacer dos cosas. La primera es construir el modelo correcto de costes. Y la segunda es que, especialmente en la empresa, tenemos que asegurarnos de que tenemos la gama completa, es decir, de que tenemos servidores, almacenamiento, servicios, software... Así que sí, es verdad, tenemos una gama de productos muy amplia, pero estamos haciendo muchos progresos para centrar nuestros esfuerzos en cada uno de esos segmentos. Y si vendemos como lo hemos hecho en el último trimestre, y somos eficientes en cuestión de costes, creo que es suficiente para convencer a la gente que cree que nuestro negocio es lo suficientemente bueno.

P. Y, en el lado del coste, ¿qué se puede hacer para mejorar esa eficiencia?

R. En las pymes, por ejemplo, se trata de trabajar con nuestros socios del canal. Creo que tenemos que darles más libertad, y España es un buen ejemplo porque la colaboración funciona muy bien. Tenemos que trabajar con ellos para reducir los costes. En la gran empresa, necesitamos aprovechar el motor completo de HP, ya que tenemos mucho poder en diferentes partes de la organización. Desde mayo tenemos una sola estructura de operaciones en toda la compañía, que debería ayudarnos en esa eficiencia.

P. Cuando IBM compró PricewaterhouseCoopers hubo muchos rumores sobre la posibilidad de que HP hiciera lo mismo. ¿Está HP planeando comprar alguna compañía? ¿Lo necesita?

R. Creo que la respuesta a ambas preguntas es no, y no. Tenemos los componentes, los productos, los servicios, y nuestra intención es seguir trabajando en desarrollarlos e integrarlos de una manera más eficiente. No tenemos intención de comprar otra compañía en la parte de consultoría. Sí seguiremos haciéndolo en el área de outsourcing y gestión de servicios.

P. En plena deslocalización de empresas en Europa, ustedes han traído a Barcelona un centro de I+D. ¿Por qué?

R. Creo que todo el mundo en Europa está de acuerdo en que si queremos que se desarrolle tenemos que hacer hincapié en la innovación. El I+D es clave para el futuro de Europa. Nuestra intención en Barcelona no es sólo mantener la inversión, sino reforzarla. Tenemos 300 ingenieros trabajando en tecnología punta, y queremos reforzar esa inversión para que haya más I+D y más innovación en el equipo europeo. Y estamos comenzando ahora a realizar algunas actividades de laboratorio. La idea es que Europa tenga más papel en la innovación, y no sólo en el diseño, como era anteriormente.

P. Pero, ¿qué puede hacer Europa en este terreno frente a Estados Unidos, o potencias emergentes como India?

R. Sí, es una buena pregunta. Es todo una cuestión de las competencias clave que puedas desarrollar. Tienes que elegir. La competencia clave que tenemos en Barcelona es un núcleo de ingenieros, trabajando estrechamente con el ecosistema de la zona -como las universidades-, y realizando tecnología punta. Si tienes algo así, no es fácil de replicar en ningún otro sitio. El coste de esa ingeniería no es nada comparado con su valor, así que la cuestión es elegir.

P. ¿Tienen planeado contratar más gente en Barcelona?

R. No puedo darle ningún número, pero sí asegurarle que aquí no tenemos dudas: el objetivo es crecer. Yo soy director de HP en Europa, y creo realmente que hay una gran oportunidad para que la I+D sea parte de la competencia europea. Tenemos que hacer algo. Y hay algunas áreas, como las telecomunicaciones, la imagen o las artes gráficas, donde hay fortalezas y podemos desarrollar esas competencias.

P. Usted lleva en esta compañía 20 años, y en ese tiempo ha cambiado mucho: se ha fusionado con Compaq, vende cámaras digitales y servicios a empresas... ¿Cuáles son los principales cambios entre la HP que conoció entonces y la compañía en la que trabaja ahora?

R. Esta empresa ha evolucionado de ser originalmente un negocio empresarial a uno de pyme y de consumo. Ahora tenemos una gama amplia de productos y tres claros tipos de consumidores.

Éste es claramente el mejor momento, tenemos una gran oportunidad en estos tres segmentos. Y es el mejor momento porque somos una organización muy estable, y porque ésta es la primera vez en años en que tenemos este enfoque centrado en el cliente. Hay gente muy crítica, porque dicen que estamos en muchos sitios. Yo no creo que estemos en muchos sitios; lo que creo que debemos demostrar que podemos competir con éxito en todas esas áreas. Y creo que es el mejor momento que hemos tenido nunca para conseguirlo. Así que soy bastante optimista.