Las siete claves de la competitividad
Cuando se habla del riesgo de deslocalización de fábricas de automóviles y la destrucción del tejido industrial en España, existe una tendencia a simplificar el problema reduciéndolo al coste de mano de obra. Es indiscutible que el coste de mano de obra en Europa del Este o China -inferior en muchos casos a 5 dólares/hora- es incomparablemente más reducido que el mismo para la vieja Europa, Japón o EEUU -con costes de entre 20 y 30 dólares/hora- ¿Quiere decir esto que no hay más solución que la deslocalización de fábricas hacia estos países para ser competitivo? La respuesta es no.
Si se quiere entender cómo las marcas ganan en competitividad a largo plazo, algunos datos ilustran las soluciones:
Actualmente, las mejores plantas dedican en torno a 20 horas para ensamblar un coche, frente a las más de 30 que se necesitaban hace 20 años
- De los 52 fabricantes independientes que existían en los años sesenta, ya sólo quedan 12 hoy en día.
- - La industria ha disminuido significativamente el número de empleados, reduciéndose en más de 250.000 a nivel mundial en los últimos 5 años.
- - Los ingresos por empleado se han incrementado un 40% en ese mismo periodo.
- - Actualmente las mejores plantas dedican en torno a 20 horas para ensamblar un coche, frente a las más de 30 que se necesitaban hace 20 años.
Muchos de estos datos hablan de aspectos muy alejados del puro coste de la mano de obra: capacidad para encontrar sinergias en el desarrollo de vehículos entre las marcas de un grupo, flexibilidad para producir más de un modelo por planta, máxima utilización y capacidad adecuada de las plantas, innovación y tecnología en la producción, proveedores que asuman más responsabilidad en los procesos de fabricación y menores costes por la "no calidad".
¿Hay riesgo real de deslocalización en España? El riesgo existe, pero no tiene por qué ocurrir, siempre y cuando se mantengan algunas de las claves de la competitividad:
- - Fábricas de volumen. Tenemos una base de fábricas con volúmenes de entre de 250.000 y 500.000 vehículos/año, que hoy en día les da una posición inigualable para ser competitivas a través del "volumen". Es clave no perder la asignación de los nuevos modelos.
- - Innovación y liderazgo local. Los responsables de las plantas en España han demostrado cómo innovando localmente han sido capaces de ponerse a la cabeza en productividad y calidad en sus respectivos grupos.
- - Costes laborales ajustados. El salario mínimo en España es inferior a la mitad del mismo en Alemania o en Francia.
- - - Paz social y flexibilidad. Desde hace casi un año se han firmado los convenios colectivos para las principales plantas en España. La flexibilidad en las jornadas que permita de forma razonable amortiguar los vaivenes del mercado ha sido un elemento clave incorporado en estos convenios.
- - - Base amplia de proveedores locales de piezas. Ejemplo: el 50% de las piezas para el nuevo Modus de Renault se suministran en un radio inferior a 50 kilómetros de la planta de Valladolid. El tejido de parques/clusters de proveedores en España es difícil de replicar en nuevas implantaciones en países con menor coste laboral.
- - Todo proyecto industrial exige un compromiso económico, legislativo y de interlocución decidido por parte de las administraciones.
- - Mercado español y europeo estable. La mayoría de la producción de nuestras plantasa tiene como destino el mercado europeo y se centra en modelos de baja y media gama e industriales. Un mercado estable garantizará una alta utilización de nuestras plantas.
El riesgo de deslocalización se podrá amortiguar ganando competitividad a través, fundamentalmente, de iniciativas de los propios ejecutivos y trabajadores, proveedores locales, así como de las administraciones central y autonómica.
José Luis Sancho es socio de Accenture.
