"Europa pierde competitividad cada día"

Tras las dos guerras mundiales, no sólo en los Gobiernos caló la necesidad estratégica del autoabastecimiento. Las grandes empresas alimentarias como Nestlé funcionaban como lo que Peter Brabeck-Lemathe, el austriaco de 60 años que lleva siete reinventando el mayor grupo de alimentación del mundo, llama "una muy suiza federación de mercados independientes": el 99% de los productos que se vendían en un país se producían en el país. Todo esto ha cambiado con la progresiva creación de regiones y bloques comerciales. En esta clave, Brabeck ha reorganizado la enorme estructura del gigante de Vevey, con 138 años de historia a las espaldas, ha reducido sus costes y ha aumentado sus márgenes.

"Dentro de Europa, España fue en 2003 uno de los países en los que Nestlé creció más. La veo con una competitividad más bien destacada"

"En Rusia o China podemos crecer en volumen con los productos tradicionales. En Europa, sólo con innovación de productos ligados a la nutrición"

Pregunta. ¿Tan mala era la descentralización?

Respuesta. La globalización no conduce a una armonización de los gustos, sino a una mayor diferenciación. Para Nestlé, no existe el consumidor ni global ni regional. Sólo el local. Nestlé debe mantener e incluso acentuar la descentralización de las decisiones sobre lo que el consumidor puede ver, tocar, oler o degustar. Tenemos más de 200.000 productos en el mundo, cada uno de ellos adaptado al gusto local. Lo que ha cambiado es todo lo que se refiere a cómo producir y a los servicios que hay detrás, que el consumidor no ve. Esto puede centralizarse. Antes, yo necesitaba en Europa 24 fábricas de congelados. Hoy puedo trabajar con 4, abastecer desde la de España a una parte del resto de Europa y viceversa.

P. Otros competidores se centran en pocos productos estrella.

R. Nuestro liderazgo tan destacado en el sector se explica precisamente por el respeto al consumidor local. Por eso no cedemos a las presiones, sobre todo las financieras, en el sentido de que el mundo globalizado haya que manejarlo de una manera simplificada, global, con decisiones centralizadas...

P. Significaría menos costes.

R. Sí. Pero menor relevancia para mi consumidor. Las 20 mayores empresas alimentarias controlan un 6,7% del mercado mundial. Nestlé, un 1,7%. O sea, nada. La alimentación es un mundo local. Nuestra política es diferente porque conocemos bien el mercado.

P. Se le critica su obsesión por vender mucho, aunque ello perjudique los márgenes. El crecimiento del margen neto ha bajado.

R. Los márgenes debían mejorar, pero como resultado de un crecimiento de las ventas, no en detrimento de ellas, como ha hecho la mayoría de las empresas. Hemos mejorado el margen operativo sobre ventas de nuestro tradicional 9,5% al 12,5%. Y el margen neto ha subido de 5,5%, el promedio histórico, a 7,5%. Es cierto que en el año anterior habíamos estado en el 8,6%, pero fue debido a los ingresos extraordinarios de ese ejercicio. A mí me interesa lo que es sostenible, la constancia. En estos años hemos aumentado las ventas más del doble de lo que ha crecido el mercado, que crece poco, entre un 1,5% y un 2%.

P. En este sector parece complicado crecer sin adquisiciones. ¿Se plantea nuevas compras?

R. El crecimiento interno prioritario es la señal de la salud y de la fuerza de una empresa. Las adquisiciones llenan vacíos, por ejemplo cuando en un país no somos lo bastante fuertes. En tres años, hemos invertido 20.000 millones de dólares en compras. Las más importantes, Ralston Purina (comida para animales de compañía), Dreyer's (helados), Chef America (congelados), Schoeller o Mövenpick (helados). Ahora toca la digestión y la consolidación.

P. Pero se ha hablado mucho de que sí quieren hacerse con General Mills, en EE UU.

R. No hay que tomar en serio los rumores. Ya tenemos una joint venture muy exitosa con General Mills, Cereal Partners Worldwide (CPW), que comercializa cereales para el desayuno.

P. No es su única alianza con empresas competidoras.

R. Es algo nuevo. Por la complejidad de los mercados, tenemos formas más diversas de operar. Una joint venture al 50% con un competidor es difícil de manejar. Deben tomarse decisiones por consenso, la presidencia es rotatoria, defiendes los intereses de una empresa que pueden no coincidir con los de Nestlé... Pero se justifica. Yo no tengo la tecnología de mi socio y él puede no tener mi presencia internacional. Y creamos una empresa de éxito como CPW. También con Coca-Cola. No es fácil, pero así es la vida.

P. ¿Qué cambia tener una participación directa en L'Oréal?

R. La sociedad que controlaba L'Oréal, Gesparal, en la que participábamos, tenía un 77% del derecho de voto en el consejo. Hoy no es así. Tenemos el 26,6% de L'Oréal, y la familia Bettencourt, un 27,4%. El paquete de Nestlé no era libre, existía dentro de un marco más grande de acuerdos. Esto ha cambiado. Y hemos recuperado la libertad de, en cinco años, poder disponer libremente sobre esta participación.

P. ¿L'Oréal es estratégica para Nestlé? ¿La venderá?

R. Hay sinergias, pero para aprovecharlas no necesito ser accionista mayoritario de L'Oréal. Con ella ya hemos creado con joint ventures, como Galderma, para productos dermatológicos.

P. ¿Por qué vía crecerán orgánicamente, helados, nutrición...?

R. Países como Rusia o China plantean crecimientos muy importantes, del 10% y el 20%. En estos países crecemos con nuestros productos tradicionales. Pero en Europa occidental, donde el mercado está más saturado, el crecimiento sólo puede lograrse con una fuerte innovación de los productos. En Europa creceremos más en valor que en volumen, y ese valor añadido vendrá por aspectos como la nutrición y el bienestar. Somos, con diferencia, la empresa con más inversiones científicas del sector. Estamos ahora en el 1,5% más o menos sobre la cifra de ventas.

P. ¿Cómo afronta el debate sobre la deslocalización?

R. Este tema no afecta mucho a Nestlé. No hay tema en la industria alimentaria. Tomemos el caso de España. Antes producíamos exclusivamente para España. Hoy, el 40% de los volúmenes que produce España se exportan. Estas exportaciones abastecen a empresas de Nestlé en otros países europeos. Tenemos 20 fábricas en China, por ejemplo, o seis en Rusia, que no exportan, sino que venden a esos mercados. No producimos en China para vender en Suiza.

P. Nestlé tiene 500 plantas. En cinco años, ¿la proporción de fábricas en Asia habrá subido mucho sobre la de la UE?

R. Creo que sí. Porque esos mercados crecerán, y abasteceremos ese crecimiento desde allí. Hablemos del agua mineral. En los países en vías de desarrollo producimos un agua (Nestlé Pura Vida) con garantías de que no hay bacterias, la mineralizamos nosotros, la envasamos en un plástico más barato y vendible en esos países a un precio asequible. Eso es ser socialmente responsable. No puedo llegarles con un Perrier, con un coste exuberante por la situación laboral en Francia, por el envase de vidrio y el transporte a través de 10.000 kilómetros para llevarlo a un país donde el precio de una botella casi equivale al ingreso diario de un trabajador. Me sentiría mal moralmente.

P. Hablando de Francia, ¿es de los que creen que hacen falta grandes reformas laborales en la UE?

R. La Unión Europea se distingue por su rigidez en todos los sentidos. Por eso pierde competitividad. Creo que los políticos son conscientes de ello, pero no la opinión pública, quizá porque está confundida, ya que las empresas europeas siguen siendo competitivas. Pero lo son porque no fabrican sólo en Europa. Sin embargo, Europa pierde competitividad cada día.

P. ¿Cómo ve España?

R. Para Nestlé, España creció un 2,9% en 2003 y fue uno de los países que más creció en la vieja Europa. España se ha destacado dentro de ella por su crecimiento económico ejemplar, así como por su cambio en infraestructuras. Y creo que la situación laboral en España ha sido más favorable que la de Alemania y sobre todo en Francia. Así que dentro de Europa veo a España con una competitividad más bien destacada.

P. ¿Tienen inversiones previstas en España para sus plantas?

R. 46,5 millones de euros es el promedio que estamos invirtiendo en España al año, y seguirá así.