"Hemos venido a quedarnos en y con Babcock"

El presidente, principal accionista del grupo austriaco ATB, y nuevo propietario de Babcock Borsig España (BBE), Mirko Kovats, quiere que la empresa entre en números positivos en 2006. Él ha convertido ATB en un grupo en continuo crecimiento que en 2003 facturó 626 millones de euros, con una plantilla de 3.400 trabajadores, y lo ha hecho sobre la base de empresas en crisis. En 2002 compró Austrian Energy ( AE), con unas pérdidas de tres millones de euros, y en 2003 ganaba 6,9 millones. De los 750 empleos de Babcock y sus dos filiales, se quedarán en la firma unos 440, después de prejubilaciones y reestructuraciones. En 1978, cuando Babcock entró al sector público, tenía 5.600 trabajadores. "Hemos venido a quedarnos en y con Babcock, no a vender en pocos años", asegura Kovats.

"Estamos buscando financiación en algunos bancos españoles, pero no un socio financiero que tenga una participación fuerte en BBE"

"El pasado año ATB tuvo una cifra de negocio de 620 millones con 3.400 empleados. Los beneficios quedaron por debajo de 20 millones"

Pregunta. En todo momento ustedes han hablado de un escenario de estabilidad hasta 2008. ¿Qué hay más allá?

Respuesta. No le puedo adelantar lo que va a pasar en 2009. Tenemos objetivos muy concretos hasta 2008, y hay que cumplirlos para que en tres años estemos en negocio cero. Aunque podemos asumir pérdidas para 2004, en 2005 hemos de estar con un buen balance, nivelado y en 2006 con la empresa en beneficios.

P. ¿En 2008 qué porcentaje de todo su negocio espera que sea BBE?

R. Es difícil, no se lo puedo decir porque estamos en una fase de fuerte expansión. No puedo pronosticarlo, pero BBE tiene que crecer un mínimo de un 5% en beneficios todos los años.

P. Ha hablado de un crecimiento de beneficios de 5% anuales. ¿La expansión va a ser también pareja a esas cifras?

R. No es el momento indicado para hablar de cómo va a ser la expansión. Es un momento de hablar de consolidar la empresa. Hay que motivar a los trabajadores, conseguir pedidos, y empezar a resituar la empresa en el mercado. De hecho el mercado español es muy interesante, sobre todo con vistas a la renovación de las centrales térmicas existentes. Nosotros podemos aportar nuestra tecnología ambiental y de esa manera cumplir las demandas existentes. Con una dirección de empresa estable estamos seguros de que esta firma va a tener la cuota de mercado que le corresponda. Si se ha acabado 2003 con 40 millones de euros en ventas, en 2004 tenemos que conseguir 152 millones

P. ¿Cómo van a hacer BBE competitiva?

R. Hemos comprado BBE a través de Austrian Energy, el mayor proveedor austriaco de sistemas para la producción de energía térmica e ingeniería medioambiental, y vamos a invertir aquí 76 millones de euros en cinco años, además de aportar 320.000 horas de trabajo por trabajador en 2004 y 2005.

P. Hay quien opina que van a vender en cuanto la refloten.

R. Hemos venido para quedarnos en y con Babcock. Tenemos vocación industrial y queremos que BBE funcione dentro de ATB para que todos salgamos beneficiados de la operación. No somos inversores a corto plazo.

P. La Sepi va a supervisar su plan industrial...

R. Verán que además de todo eso vamos a hacer una transferencia de tecnología valorada en 17 millones de euros, para que BBE se convierta en el centro de ventas para los mercados de España, Portugal y norte de Africa. A ella le corresponde reanudar las aportaciones pendientes del proceso de privatización, equivalentes a 104 millones de euros.

P. ¿Cómo ha sido la evolución de las cifras básicas de su empresa en los últimos años?

R. Es dificil comparar, porque estamos en un proceso de expansión muy fuerte. Por ejemplo hemos hecho adquisiciones importantes el pasado año, en 2002 comprado Austrian Energy que estaba en proceso de quiebra, son años difícilmente comparables. Pero puedo indicarle que en 2003 la cifra de negocios fue de 620 millones, con 3.400 empleados, y los beneficios están algo por debajo de los 20 de millones.

P. ¿Cuáles son las inversiones inmediatas que van a acometer?

R. Es difícil concretar las inversiones inmediatas. Lo más importante para la supervivencia de la empresa es que gracias a nuestra firma consigamos los avales bancarios para seguir adelante. Este ha sido el problema reciente. Al no disponer de avales bancarios la empresa se ha quedado bloqueada para poder acometer nuevos pedidos. Nosotros no vamos a tener ningún problema. Ya hemos tenido los primeros contactos con bancos en Madrid, y no hay ningún problema.

P. Ya tienen experiencia en comprar empresas en quiebra, lo hicieron con AE...

R. Nuestro grupo goza de buena reputación entre los bancos en Alemania y Austria. Hemos adquirido Austrian Energy cuando estaba en quiebra, perdía tres millones de euros y gracias a nuestro plan de reestructuración y a una fuerte activación hemos conseguido 6,9 millones de beneficios en 2003. Eso es lo que que queremos, devolver a BBE la confianza de los bancos.

P. ¿Están buscando financiación o un socio con una participación?

R. Se están llevando a cabo diferentes contactos con bancos españoles, austriacos, y pretendemos que la financiación esté repartida sobre varias fuentes para que sea segura. Puesto que queremos convertir BBE en una empresa autónoma y que funcione en el mercado, sus fuentes de financiación han de estar repartidas.

P. Es decir, no están buscando un socio financiero con participación fuerte...

R. Para nada. Tenemos el 100% y no vamos a dar nada. Esta es nuestra apuesta de futuro.

P. ¿Han llegado con la Sepi a algún pacto de empleo con las filiales, BBE Montajes e Isotrón?

R. Son nuestras. Existen varios compradores interesados, pero, lejos de lo que han dicho algunos analistas, no es nuestra intención venderlas.

P. O sea, que están en disposición de garantizar el empleo para los próximo años.

R. Son los clientes quienes aseguran los empleos. Cada empresa es responsable de imponerse objetivos y de mantenerlos. Lo que nosotros ofrecemos son condiciones de propiedad estables, y con ello acceso a posibilidades de financiación. Hasta 2008 tenemos unos objetivos de estabilidad y crecimiento. Las filiales de BBE son las que tienen que mostrar su capacidad en el mercado. BBE ha comenzado una nueva etapa, el de la propiedad privada, es algo evidente.

P. Pero había un acuerdo para mantener el empleo también en las filiales...

R. No se trata de garantizar de que este acuerdo se lleve a cabo sin mas, sino de que es urgente reestructurar la empresa, plan de jubilaciones que tenemos que hablar con el comité de empresa. Es necesario urgentemente que esta firma se convierta en una empresa capaz de sobrevivir en el mercado y el techo de empleo es de 440 trabajadores. También se lo hemos comentado a ellos. Eso ha de ser rápido para que vuelva la claridad a la empresa.

P. ¿El techo de los 440 es sólo para la matriz, o incluye a las filiales?

R. Están incluidas, pero el detalle hay que negociarlo....

P. ¿Creen que es importante ganase la confianza de los sindicatos en esto momentos de arranque de la firma?.

R. Cuando llegamos, pensamos que los primeros contactos con los sindicatos no iban a ser muy constructivos. No está siendo así. Aquí también prima el pragmatismo, los acuerdos.

P. ¿Y no les genera desconfianza que algunas voces sindicales pidan la vuelta de la Sepi?

R. En el primer contacto con los sindicatos uno de sus portavoces comentó algo muy positivo para mi: "Sabemos que no hay vuelta atrás", dijo. Se lo digo de verdad, nuestro deseo es construir juntos un futuro lleno de éxito en Bilbao.