"Me gustaría que Iberia y British se abrazasen"

La aviación comercial parece que empieza a ver la luz tras los acontecimientos derivados del 11-S, la guerra de Irak y la neumonía asiática. Y no pierden tiempo en retomar el proceso de concentración iniciado hace años. La fusión anunciada esta semana por Air France y KLM ha sido el banderazo de salida y será observada con lupa por sus competidores. En este contexto han celebrado una reunión en Madrid -convocada anteriormente- el Consejo de Administración de British Airways y la dirección de Iberia. Una pareja que, según el consejero delegado de la primera, terminará en los altares.

Pregunta. Aunque sea producto de la casualidad, su reunión estos días con la dirección de Iberia parece más bien causal...

"Durante los últimos doce meses hemos dedicado muchas energías a reforzar los lazos entre Iberia y British Airways"

"Es la primera vez que dos compañías -KLM y Air France- pertenecientes a dos Estados soberanos intentan trabajar juntas de esta manera"

"Los dos comisarios claves de Bruselas, Monti y De Palacio, han reconocido la necesidad de una mayor consolidación en el sector"

"Además de las ventajas para las compañías, el cliente tiene que recibir parte de los beneficios procedentes de las economías de escala"

"El Concorde ha sido siempre un avión muy costoso de gestionar y ha habido momentos en que era difícil sacar algún dinero"

"Nos encontramos ante un largo y frío invierno, una estación tradicionalmente mucho más dura para las líneas aéreas europeas"

Respuesta. Bueno, esta reunión del Consejo de Administración de British Airways la planificamos hace un año. Nos gusta celebrar una vez al año una reunión en una capital europea importante, especialmente si es la capital de un buen amigo, e Iberia es un buen amigo. Se planeó hace mucho tiempo, mucho antes de que supiéramos lo de Air France y KLM. Para nosotros, Iberia es un socio europeo clave, estamos juntos en One World, en Iberia tenemos dos consejeros, nos hemos presentado con ellos en Bruselas ante las autoridades antimonopolio para poder trabajar aún más estrechamente en el ámbito comercial. Cuando yo llegué era presidente Xabier Irala, y me pareció que tanto él como su equipo directivo hacían un excelente trabajo en un momento muy difícil. Debemos seguir adelante y podemos hacer un magnífico trabajo. Sentimos gran respeto por el equipo directivo de Iberia, la consideramos un buen socio y un participante clave en el negocio de la aviación europea.

P. ¿Son un buen ejemplo Air France y KLM?

R. No estamos aquí para debatir si deberíamos o no hacer lo que han hecho Air France y KLM. De momento, creemos que es mejor observar lo que hacen, ver qué problemas de regulación plantea en Bruselas, qué tal funciona la estructura, si son o no capaces de progresar, y después plantearnos la pregunta de si es o no un vehículo apropiado para nosotros...Hemos dedicado muchas energías en los últimos 12 meses a reforzar los lazos entre British Airways e Iberia, aparte de la solicitud de inmunidad antimonopolio ante las autoridades de Bruselas. Estamos viviendo un momento muy difícil y ahora nuestro objetivo prioritario es centrarnos en el negocio principal y en la alianza One World.

P. Los analistas parecen que dan por hecha la fusión a juzgar por la Bolsa estos días.

R. Creo que si dos compañías aéreas quieren estar juntas, es importante que antes trabajen estrechamente y desarrollen una confianza mutua; ése es mi enfoque principal en nuestra relación actual con Iberia. British Airways e Iberia, en muchos sentidos, son socios naturales en Europa. Además, España es un mercado estratégico para Reino Unido. Las cosas nos han llevado a trabajar juntos de forma natural, y creo que tenemos una buena oportunidad, así que me gustaría que acabáramos el uno en brazos del otro.

P. ¿Y cuándo cree que estará madura esa relación para pasar del noviazgo al matrimonio?

R. Es muy difícil predecirlo. Antes tienen que pasar varias cosas. El entorno normativo aún lo complica muchísimo, por las posiciones de titularidad y control que exigen que nuestras compañías aéreas estén en manos de un único Estado. Eso cambiará algún día, pero hasta entonces lo hará muy difícil. Y también está la cuestión de qué tipo de unión tiene sentido para que dos compañías aéreas como Iberia y British Airways trabajen juntas. Los franceses y los holandeses han hecho una construcción especial con su estructura legal específica, pero ¿es la más adecuada para otros? ¿Sería adecuada para una cooperación más estrecha entre British Airways e Iberia? Nosotros, desde luego, nos vamos a pasar los próximos 6, 12 o 18 meses trabajando y vigilando el éxito de la perspectiva adoptada por el negocio entre Air France y KLM.

P. Parece que lo han madurado bastante antes de tomar la decisión final...

R. Yo no lo describiría como un experimento, pero desde luego sí es la primera vez que ha ocurrido algo así entre dos compañías aéreas internacionales. Es la primera vez que dos compañías pertenecientes a dos Estados soberanos intentan trabajar juntas de esta manera. Y plantea cuestiones de regulación, de red..., suscita miles de cuestiones que hay que tratar. Todo el mundo, incluidos nosotros y nuestros amigos de Iberia, estará vigilando estrechamente el desarrollo de esta relación preguntándose si esto podría funcionar con nosotros mismos.

P. Volviendo a su encuentro con la dirección de Iberia, aunque sea formal y estuviera planteado con anterioridad, no pueden evitar los comentarios sobre esta nueva etapa de fusiones que parece iniciarse con Air France y KLM. ¿En qué términos?

R. Se trata básicamente de una reunión de carácter social, pero, efectivamente, siempre que se juntan personas vinculadas a las compañías aéreas, acaban la mayor parte del tiempo hablando de cuestiones que afectan a las compañías. Tiene razón. Hablamos de Air France y KLM, de si creemos que tendrá éxito, de los temas de competencia afectados, y de si consideramos o no que es un modelo que otros podrían explorar. Es un tema muy importante en este momento. Pero también hablamos de One World, que acaba de incluir a la nueva compañía suiza, y es un paso importante tanto para Iberia como para British Airways. Hablamos de las ciudades de España y Reino Unido para las que hemos solicitado el pronunciamiento de las autoridades antimonopolio de Bruselas. Son muchas las cosas en las que tenemos que seguir profundizando.

P. Pero el tiempo pasa y las circunstancias cambian a gran velocidad. Iberia no era la misma desde el primer contacto con British hasta su entrada en el capital.

R. Nos encontramos en un terreno sin explorar, eso debe quedar muy claro. Nunca había habido un acercamiento como éste de dos "buques insignia" de dos Estados independientes. Y la situación se complica aún más por el hecho de que gran parte de Air France esté controlada por la Administración francesa. Es una cuestión complicada. Tanto British Airways como Iberia son sociedades que cotizan en Bolsa, y ahora que Iberia se ha privatizado, las dos compañías son mucho más parecidas.

P. En cuanto a la naturaleza de este tipo de fusiones, ¿cómo se plantea? ¿A quién se pretende beneficiar? ¿Al pasajero, al accionista?

R. Tenemos muy claro que trabajamos en un sector que históricamente ha producido muy pocos beneficios para los accionistas. Durante largos periodos de su historia, la aviación comercial ha destruido el valor accionarial en lugar de crearlo, y creo que una de las razones por las que hay tanta gente que cree que las compañías aéreas tienen que consolidarse es por aprovechar las economías de escala y mejorar el valor accionarial. Pero, al mismo tiempo, si no produce un buen resultado también para el cliente, las autoridades que regulan la competencia tendrán que tomar partido. Creo que la aviación tiene que situarse en un plano económico más racional, tiene que ser como cualquier otro sector, tiene que cubrir los costes de sus inversiones, ofrecer rentabilidad a sus accionistas, además de producir un buen pro-ducto para sus clientes.

La consolidación es uno de los puntos débiles de un sector ampliamente fragmentado como éste. Y estoy seguro de que esto forma una importantísima parte de la decisión tomada por Air France y KLM, y si se han unido es porque las autoridades reguladoras se lo han permitido para que puedan encontrar las sinergias que quizá les pueda proporcionar este trato. El rendimiento económico se verá muy mejorado. Pero, claramente, se trata de que el cliente también reciba parte de los beneficios procedentes de las economías de escala.

P. Todos los gurús y expertos del sector auguran para Europa un sector concentrado en tres grandes núcleos. ¿Será, como dicen, en torno a Lufthansa, British y Air France?

R. Lo cierto es que al final es el mercado el que decide este tipo de cosas. No hay nada establecido para que sean tres, podrían ser más. El proceso de consolidación en Estados Unidos lleva más de veinte años, y si cuando se inició hubiéramos mantenido un debate como éste, si hubiéramos planteado la pregunta de quién saldrá ganando, y quién saldrá perdiendo, ¿se le habría ocurrido incluir a la Pan American en su lista de perdedores? ¿O a la TWA? ¿Eastern? Todas ellas eran compañías internacionales muy grandes, supuestamente con gran éxito, y todas ellas fracasaron. De entrada es muy difícil poder decir quién saldrá ganando y quién saldrá perdiendo. Y en mi opinión nadie tiene ningún derecho divino para dar por hecho que saldrá ganando. Desde luego, mi trabajo consiste en garantizar que British Airways salga ganando en ese mundo. Si British Airways e Iberia trabajan juntas, podrán proporcionarse una posición más fuerte en un sector que por fin será distinto. Nuestra relación con Iberia es una parte muy importante de nuestra estrategia para asegurar que seremos un jugador clave en Europa más allá de la etapa de la consolidación.

P. ¿Cómo va a terminar este ejercicio?

R. Va a ser duro para las compañías aéreas. Un año muy difícil. Ahora estamos a mitad de nuestro ejercicio económico, que termina a finales de marzo, y los ingresos siguen bajo presión. El volumen está bien, pero los rendimientos son bajos, y es así para todos, incluida Asia. Nos encontramos ante un largo y frío invierno, una estación tradicionalmente más dura incluso para la compañías europeas.

P. Estos días cierran también la aventura del Concorde... Parece que ha sido un éxito tecnológico, pero un fiasco económico.

R. Efectivamente, la mayoría de los fabricantes consideran que para que un avión tenga éxito hay que vender al menos 500. Se han hecho menos de veinte Concordes y sólo se vendió a las dos compañías aéreas de los países que cooperaron para hacer el Concorde. Este avión tiene un merecido lugar en los corazones de la gente de British Airways y Air France. Pero siempre fue costosísimo de gestionar, y ha habido momentos en que ha sido dificilísimo sacar ningún dinero de ellos. Especialmente en momentos en que la gente restringió su presupuesto y dejó de volar en el Concorde. El número de clientes empresariales importantes que vuelan en el Concorde hoy en día es un minúsculo porcentaje de lo que era hace tres o cuatro años. Y eso unido al hecho de que el propio aparato resulta muy caro de mantener, es por una combinación de todo eso.

P. Pero Richard Branson parece que está dispuesto a continuar explotándolo...

R. Sí, él siente el mismo afecto por el avión que yo. Pero, a fin de cuentas, tiene también claro que nadie más va a volar en el Concorde, que cuando dejáramos de volar en el Concorde, el avión se iba a quedar en tierra permanentemente. El motivo está bastante claro. Reconocieron que es un aparato muy complicado, un avión muy antiguo al que le ha llegado la hora de retirarse. Es una opinión que comparten nuestros técnicos, así que, lamentablemente, hemos decidido jubilarlo. Será un día muy triste, pero, dadas las circunstancias, probablemente sea lo más sensato.