La innovación como motor del crecimiento

Tras el boom de Internet, algunas empresas han abandonado las inversiones en iniciativas emprendedoras. Sin embargo, las que han invertido en actividades innovadoras disfrutan de una mayor rentabilidad que sus competidores y ocupan posiciones de liderazgo en sus mercados, según un estudio de la consultora Arthur D. Little.

Más de la mitad de las empresas invierte en actividades de riesgo para crecer, mientras que otro 13% busca sólo rentabilidad financiera

En la década de los noventa, coincidiendo con el boom de la nueva economía, muchas compañías se lanzaron a invertir en nuevas empresas con el fin de conseguir mejores resultados. Esta gestión emprendedora, conocida con el término anglosajón de corporate venturing, se frenó por el derrumbamiento de las bolsas a partir de marzo de 2000. Algunas grandes compañías, como Compaq o AT&T, abandonaron este camino, mientras que Microsoft, 3M y otras continúan con esta actividad.

¿Cuál es la diferencia entre unas y otras? Para Jacobo García Palencia, senior manager de la consultora Arthur D. Little, "la clave reside en el objetivo que se marcaron: algunas persiguieron básicamente objetivos financieros, mientras que otras intentaban alcanzar metas de carácter estratégico, como abrir una nueva línea de negocio, desarrollar o adaptar una tecnología". La mala evolución de la economía ha influido en que estas últimas hayan alcanzado un mayor nivel de satisfacción, según un estudio de la consultora sobre 300 corporaciones. El 52% de ellas utiliza esta actividad como vía estratégica, mientras que un 13% busca sobre todo rentabilidad financiera. El resto combina ambas metas.

El informe señala que las empresas con una estrategia de corporate venturing "obtienen un alto grado de satisfacción" de estas actividades, mientras que las organizaciones centradas en la obtención de beneficios financieros "muestran una mayor frustración". Entre las primeras, según el profesor del Instituto de Empresa Ignacio de la Vega, está 3M, una empresa que exige que un 25% de sus ventas provenga de negocios inexistentes cinco años antes.

Además de innovar, García Palencia cita otros objetivos de estas actividades: "El desarrollo de nuevas competencias como instrumento para diversificar riesgos en nuevos campos de actividad; ganar acceso a nuevas tecnologías o patentes; retener o atraer profesionales de gran proyección -es el caso de Microsoft-; identificar tendencias de mercado y ser el primero -Nokia-; mejorar la calidad de productos, servicios o procesos existentes, y apoyar las ventas". Este último es el caso de HP, que "sólo invierte en empresas con las que tiene acuerdos comerciales".

Las organizaciones disponen de varias vías para hacerlo: a través de una unidad de negocio, de un fondo propio o con participaciones en una empresa. Por regla general, la primera opción es válida para grandes y medianas empresas, mientras que la creación de fondos sólo está al alcance de grandes corporaciones. De la Vega señala el caso de Siemens Venture Capital, "que dispone de un fondo de cerca de 600 millones de euros para identificar equipos emprendedores".

En teoría, cualquier empresa puede emprender estas inversiones siempre y cuando exista una cultura de innovación. En España la dificultad está, según García Palencia, "en lo poco estructurados que están los procesos para gestionar la innovación" y en la escasez de ideas. Además, añade De la Vega, "estas actividades suponen un riesgo mayor que las habituales". En este sentido, la cultura empresarial española resulta un freno para el corporate venturing.

Pero, ¿por qué fracasan muchos proyectos? El estudio señala "la falta de recursos humanos y materiales, la falta de compromiso por parte de la alta dirección, los enfrentamientos y divergencia de objetivos entre las unidades de negocio de la empresa matriz y la nueva empresa, la falta de experiencia en actividades de capital riesgo y la inexistencia de canales de comunicación para la transferencia del conocimiento".

García Palencia considera que la situación actual es mejor que antes de la burbuja de Internet y aboga por que las empresas se fijen como uno de sus objetivos cambiar su cultura para enfocarse en la innovación. Ejemplos no faltan. De la Vega señala El Corte Inglés, "una empresa que tiene en la diversificación un aliado en su crecimiento y basa ésta en adquisiciones y desarrollo de proyectos internos. Su último gran lanzamiento, Sfera, para competir con Zara de manera frontal en el mercado textil, es un interesante ejemplo de gestión interna de proyectos".